BIBLIOGRAFÍA POCO USUAL

                                                                                                             

Han llegado a mis manos dos artículos: uno sobre el padre de los Recursos Humanos, el Dr. Elton Mayo, y otro sobre la famosa pirámide de Maslow. En el primer caso los autores son profesores de Universidades canadienses. En el segundo lo son de Universidades australianas.

Toda una curiosidad, considerando que en nuestra bibliografía sobre las teorías explicativas del comportamiento humano en las organizaciones hay prácticamente solo norteamericanos, unos pocos ingleses y excepcionalmente alguna otra nacionalidad – Henry Fayol e Idalberto Chiavenato, por ejemplo – y luego nosotros los argentinos, que en  general no hacemos grandes aportes.

Pero la curiosidad mayor proviene de las temáticas abordadas. En general nuestras visiones sobre la administración de organizaciones no difiere en mucho, unas de otras; hay excepciones claro, como es el caso de nuestro Bernardo Kliksberg .

Pero estos dos  cortos ensayos rompen con esa tradición, y llegan a mi, escritos en inglés, por la gentileza de la profesora María Cecilia Araújo Misoczky de la Escuela de Administración de la Universidad Federal de Río Grande Del Sur (UFRGS), que me los hizo llegar por correo electrónico. Se los pedí luego de haber escuchado su exposición inaugural al Congreso XIX de ADENAG, en la ciudad de Bahía Blanca, pues su mención me sorprendió y provocó inmediatamente mi interés.

A continuación haré una muy rápida descripción de ambos artículos y mencionaré sus autores, con el doble propósito de aclarar quienes son los propietarios intelectuales de las ideas descriptas y para subrayar el origen algo extraño, para los argentinos, de las regiones en las que sus universidades están enclavadas.

Elton Mayo y el encumbramiento de las Relaciones Humanas

Publicado por Organization Studies (Estudios Organizacionales; http://oss.sagepub.com/content/32/3/383)

Escrito por Kyle Bruce (Macquarie University, Australia) y Cris Nyland (Monash University, Australia)

Marzo, 2011

La biografía ortodoxa sostiene que la aparición de la Escuela de Relaciones Humanas en la Norteamérica de entreguerras, es una respuesta a la tradición doctrinaria que la Administración estaba intentando desarrollar en el seno del taller taylorista.

Ahora este ensayo desafía  la ortodoxia y argumenta que la  Escuela de Relaciones Humanas fue en realidad la creación de posturas de derecha política y una réplica antidemocrática a las ambiciones de los obreros organizados que aspiraban a participar activamente en el proceso decisorio.

Nuestro objetivo principal, dicen los autores, fue explicar cómo Elton Mayo y la Escuela de R.R.H.H. lograron que una red de poderosos actores acordaron  que esta Escuela era una innovación merecedora de ser construida y defendida. En esta red los actores más destacados fueron la Universidad de Harvard, John D. Rockerfeller Jr. y el mismo Mayo.

La tesis central de los autores, es que la Escuela de Relaciones Humanas ofreció a los líderes de los sectores más conservadores del mundo de los negocios americanos, una herramienta con la cual pudieran monopolizar la autoridad en el taller y en la comunidad  circundante, justificando este monopolio con el concepto que los obreros y ciudadanos comunes carecían de la racionalidad necesaria para participar significativamente en los procesos de toma de decisiones organizacionales.

Maslow: hombre interrumpido: leyendo teoría organizacional en contexto.

Publicado por The Emerald Research Register, www.emeraldinsight.com/researchregister

escrito por Kelly Dye, Acadia University, Wofville, Canada; Albert J. Mills, Saint Mary’s University, Halifax, Canada  y Terrance Weatherbee, Fred C. Manning School of Business Administration, Acadia University, Wolfville, Canada

Año de publicación: 2005

Este ensayo tiene por objeto aportar a los recientes estudios de teoría organizacional y de historiografía, y argumenta que la teoría organizacional debe ser entendida en su contexto histórico.

La conclusión al cual se llega es simple: la teoría organizacional – sea esta perteneciente a la corriente principal o a los pensamientos periféricos – no cumple con su cometido si se sobre simplifica a tal punto que una teoría dada es mal interpretada si suficientes porciones de su contexto, su historia y las reflexiones asociadas, están ausentes.

El ensayo, como subproducto de su presentación, subraya la importancia de leer los textos originales en lugar de segundos o terceros relatos y el valor que adquieren las lecturas de las teorías organizacionales en los contextos en que fueron escritos.

Porqué eligieron a Maslow para argumentar cuando podrían haber analizado, dicen ellos, la situación de otros, probablemente más obvios, como Kurt Lewin o Max Weber? “Hemos elegido a Maslow por el continuo y amplio interés por su trabajo …que ilustra problemas muy diversos desde la administración de relaciones con clientes hasta la motivación ” y por la escasa profundidad con que se ha estudiado su compleja personalidad y contradictorios pensamientos.

pdobree@neunet.com.ar

Actualización de los escalones de la pirámide del viejo Abraham Maslow

5to. escalón	Necesidades de autorrealización
4to. escalón	Necesidades de estima
3er. escalón	Necesidades sociales
2do. escalón	Necesidades de seguridad
1er. escalón	Necesidades fisiológicas
Nuevo escalón	Internet

Esta humorada no es mía; la he visto en algún lado, pero ya no me acuerdo donde.

Cipolletti, Julio de 2013

Pedro Dobrée

pdobree@neunet.com.ar

Blanca Tirachini

Ayer, a la madrugada, ha fallecido una protagonista de la administración en Patagonia.

Blanca Tirachini, docente de la Universidad Nacional del Comahue logró reconocimiento por su actividad como tal, y por su labor como extensionista y como investigadora.

Desde hace años Directora del Dpto. de Administración en la Facultad de Economía y Administración de la mencionada Universidad, fue la responsable de la cátedra de Administración Gerencial en la carrera de Contador Público y de la de Administración de Recursos Humanos, en la de la Licenciatura en Administración.

En la Asociación de Docentes Nacionales de Administración General de la República Argentina (ADENAG) fue miembro de la Comisión Directiva y luchadora constante por sus ideales y objetivos.

En los diversos ámbitos en que ha actuado, deja un espacio imposible de llenar.

Comentarios de alumnos

Poco hace falta para que existan hechos en la actividad cotidiana que llamen la atención y provoquen una reflexión y/o una sonrisa.

Ayer, en la Universidad Nacional del Comahue - segundo año de la carrera de Contador Público - tomé un examen parcial en la materia Principios de Administración.

“Profe, que significa la palabra idóneo?”

“Profe, que significa la palabra vigencia?”

Pregunta 17:  En clase se ha dicho que Elton Mayo es equivalente a un gran descubridor de territorios desconocidos. ¿Qué es lo que descubre Mayo? Respuesta: Si, como Napoleón.

Parte de la respuesta a la pregunta 15: Uno de los tipos de jefes, según el equipo de Elton Mato, es el “deserfer”

Congreso ADENAG

Los días 23 a 25 de Mayo de este año, se llevará a cabo en las instalaciones de la Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca, el XXIX Congreso de la Asociación de Docentes Nacionales de Administración General (ADENAG).

En la oportunidad se han de reunir, como ha sucedido desde el inicio de la Asociación, una gran cantidad de docentes universitarios de las cátedras de la Administración General y áreas conceptualmente cercanas.

El origen de los docentes participantes son las universidades nacionales y privadas de las diversas provincias argentinas, pero también estarán presentes catedráticos de países limítrofes.

El congreso será como siempre, una oportunidad de establecer lazos de amistad y vínculos profesionales, reforzar los preexistentes, participar de actividades académicas y tomar conocimiento de las novedades en materia de investigación y extensión.

La Comisión Directiva invita a todos los docentes, profesores y auxiliares, del país a participar.

Pedro Dobrée

pdobrée@neunet.com.ar

El objetivo en común

Los objetivos comunes de las personas que componen la organización

Pedro Dobrée  

pdobree@neunet.com.ar

Organización:   Conjunto de personas que tienen un objetivo en común y una estructura interna deliberada.

El objetivo en común

El artículo pretende hacer algunas reflexiones sobre el tema del objetivo común de las personas en las estructuras. El tema no es menor y su importancia se demuestra por la frecuencia con que el concepto aparece en las diversas definiciones de organización y por la obvia relación que tiene con las necesidades de coordinación de las tareas requeridas para el logro del resultado final.

Las personas tenemos todas, objetivos personales. Dinero suficiente como para disfrutar de ciertos bienes que nos parecen apetecibles, la ejecución de una tarea que nos depare satisfacción a nuestras inclinaciones artesanales o artísticas, la ejercitación de actividades deportivas,  enfrentar desafíos de diversa naturaleza y vencerlos, ejercer el poder sobre otros, sentirnos integrados a grupos sociales pequeños, colaborar con la calidad de vida de vecinos o conciudadanos, lograr pruebas de de nuestro bienestar en el futuro o en épocas en las cuales nos es imposible procurar remuneraciones que sostengan la calidad de vida al que aspiramos, ser reconocido por la ocupación de un rol destacado en la comunidad, obtener muestras de estima, aumentar nuestra capacitación e idoneidad profesional, asegurar bienestar para los miembros de la familia aún luego de nuestra muerte, etc. etc. cada persona presenta una mezcla de objetivos personales cuya naturaleza varía de individuo a individuo y hasta también, para un mismo individuo, de momento a momento.

Atento a esta enorme diversidad, ¿cómo es posible que el conjunto de personas, cada uno con sus objetivos personales, tengan objetivos en común? Este es el dilema central, pues la organización no podrá obtener sus resultados esperados sin ellos.

En muchos casos, por suerte, el problema está resuelto antes de que se presente.

Previo al ingreso a una organización política, los nuevos miembros participan del deseo de hacer prevalecer la ideología de sus partidarios.

Hay personas que quieren ingresar al plantel docente de una institución educativa, para desde allí obtener una remuneración que les permita vivir, a la vez de ejercer una actividad que les satisfaga su vocación de enseñar.

Lo mismo ha de ocurrir con quien desea pertenecer a las filas de un organismo de investigación - V.g. el CONICET o un laboratorio medicinal o una empresa de desarrollo tecnológico - pues allí satisface sus deseos de dedicarse a la ampliación del horizonte conocido de la ciencia y de la técnica en las ramas en las cuales se han formado.

Los médicos en un hospital, los bioquímicos en un laboratorio, los contadores públicos y los abogados en estudios contables y jurídicos, los ingenieros agrónomos y los veterinarios en establecimientos agrícola ganaderos, etc., buscan hacer coincidir algunos de sus objetivos relacionados con su vocación profesional, con los de la organización al cual van a pertenecer.

En el ámbito del comercio y de la industria también ocurre. A quien le resulta placentero relacionarse con gente, se ha de sentir cómodo en un equipo de vendedores; quien tiene un espíritu ordenado y rutinario, siente lo mismo trabajando en la contaduría de una empresa.

Quién no ha podido percibir en un inspector municipal de tránsito o en un guardia de seguridad de un banco, cierta satisfacción por el poder que emana de su función y del uso de un uniforme?

De todas formas, es posible pensar en mucha gente que buscan ingresar a organizaciones solo por lograr de esta una remuneración que le permita vivir. Inicialmente entonces y para estos casos, no hay razón para pensar que el nuevo miembro del grupo comparta con los demás objetivos en común, más allá de aspirar a que sobreviva la fuente de sus ingresos.

Pero el hombre, y la mujer, es un ser social, que necesita vivir en grupos y la vida en grupos no es exclusivamente la circunstancia de compartir un espacio determinado; es también compartir una cultura y un conjunto de objetivos.

Al poco tiempo de estar en la organización, el nuevo miembro busca su pertenencia a los grupos internos y esto significa que inicia un proceso de incorporación de los objetivos del conjunto a los propios.

De no ser esto así, para muchos la vida laboral sería muy difícil de sobrellevar, sometiéndose periódicamente a una rutina que no le depara placer, pero si, stress, aburrimiento y cansancio.

La organización deberá ser consciente de esto y ayudar a la incorporación de los objetivos comunes. Este es una de las razones principales de la actividad de los equipos de Administración de Recursos Humanos.

Claro que no absolutamente todas las situaciones son fáciles. Hay miembros de las organizaciones que se enfrentan con barreras para incorporarse a los equipos internos. Para poder hacer claro esta afirmación, se mencionan tres razones de la aparición de las mencionadas barreras: razones psicológicas, razones ideológicas y razones de posicionamiento gremial.

 Hay quienes, por su particular personalidad, no logran asumir las metas de los demás y mantienen una actitud negativa y perjudicial – aún para ellos mismos – respecto al logro de los objetivos en común. Con frecuencia son personas disconformes con si mismo, con una historia de frustraciones en su vida o episodios de desengaño en su pasado.

En segundo lugar, hay un subconjunto de personas que no logran nunca compartir los objetivos comunes porque no logran compartir ideológicamente las bases conceptuales de esos objetivos.

En algunos de estos casos, los disidentes internos son el producto de su pertenencia a grupos políticos de izquierda, que niegan la existencia de la autoridad o repudian la generación de plus valía por parte de los propietarios privados de los medios de producción.

Pueden, también, sentirse contrariados por los métodos de la organización que no cuida el medio ambiente, ignora o destruye la cultura de ciertas etnias o perjudica el nivel de ingresos de parte de la población pues cuenta con recursos muy superiores en la contienda competitiva.

Finalmente y en tercer lugar, se ubican los empleados de una organización que están afiliados a, o simpatizan con, un sindicato que mantiene un prolongado – eterno a veces – conflicto con la patronal.

La adhesión y el conflicto funcionan como barreras, frecuentemente insalvables, para la incorporación de los objetivos de la organización.  Tanto, que se puede suponer que cuando todo el personal está involucrado en esta descripción, la organización es solo una cáscara hueca que no logra cumplir con sus objetivos.

Si no se logra cumplir con los objetivos organizacionales ha de ocurrir lo que indica la sentencia de Peter Drucker: “organizaciones que no cumplen con la satisfacción de necesidades de la sociedad o de los individuos, perecen”.

Esto podría no ser cierto en el caso de algunas organizaciones del Estado que solo se mantienen vivas porque están enchufados a un “respirador artificial”: el presupuesto central.

El reglamento de Bianchi

pdobree@neunet.com.ar

Lo que sigue es el reglamento que impuso Carlos Bianchi al hacerse cargo del equipo de futbol de 1ra. división del club Boca Juniors, en Julio de 1998 (Diario La Nación – 27 de Dic. de 2012), cuando fueron todos a hacer  pretemporada en Tandil.

Carlos Bianchi es un líder – los D.T. de los deportes de equipos exitosos lo deben ser – además de comprender muy bien la naturaleza del fenómeno del liderazgo, y me ha parecido interesante tratar de ubicar al autor en algunas de las tipologías de líder que sabemos utilizar en clase, cuando discutimos el tema con nuestros alumnos.

Para esto releo a los autores Robbins y Coulter (Administración – Ed. Prentice Educación de México – Sexta edición, año 2000 – pag. 528 a 534) cuando utilizan la teoría de las atribuciones para proponer una clasificación de tipos de líder. En este caso dicen que hay tres: los visionarios, los carismáticos y los de equipos. Los últimos presentan varias características – atributos – que se pueden enumerar diciendo:

a)    se desempeñan como enlaces eficientes entre el grupo y personas o grupos del entorno.

b)    se desempeñan como buenos mediadores ante conflictos internos

c)    administran los conflictos declarados, ayudando a procesarlos y a minimizar los efectos perturbadores del accionar del grupo.

d)    entrenan y ayudan a los miembros del grupo a mantener alto los rendimientos individuales y colectivos.

Mientras que las características del líder visionario son las de

a)    crear una visión realista, atractiva y creíble, del futuro exitoso del grupo

b)     contar con la capacidad para explicar a los demás esta visión, y

c)    manifestar un claro compromiso personal esta visión propuesta.

Finalmente los rasgos del carismático son las del visionario a los cuales debe agregarse

a) la de comportarse como una persona trasgresora,

b) oficiar de agente de cambio,

c) contar con gran confianza en si mismo, y

d) ser sensible a las restricciones que a los cambios plantean tanto el entorno del grupo, como los recursos disponibles.

Una lectura cuidadosa del decálogo que se agrega permitiría ubicar a Carlos Bianchi en la categoría de los “líderes de equipos”. Les parece a Uds. también?

1- Los tiempos de descanso serán inalterables. Ocho horas de sueño por la noche y dos más por la tarde. 

2- Alimentación ordenada. Nada de panchos ni hamburguesas fuera del almuerzo o la cena. Nada de fritos, nada de alcohol, nada de saltear comidas. 

3- Los celulares deberán estar apagados en las comidas y en los entrenamientos. Es una cuestión de respeto entre los compañeros tener la atención enfocada hacia cada una de las actividades profesionales. 

4- Las diferencias grupales deberán ser comentadas en la intimidad del plantel. Hablar de ellas con el periodismo constituye una falta grave. El que lo hace, se va. 

5- La atención a la prensa está reglamentada. Dentro del horario de atención todos deberán acudir al encuentro. 

6-  Dedicación personal exclusiva a sus compromisos como profesionales. Concluida la pretemporada, todos deberán mantener el estilo de vida en plena competencia, continuar con las horas de descanso impuestas y las cuatro comidas diarias. 

7- Respeto por el compañero, el hincha y el rival, evitando declaraciones fuertes o subestimaciones públicas. También solidaridad y consideración para el momento particular que está viviendo cada compañero. 

8- Puntualidad en la asistencia a las prácticas. El que llegue tarde deberá pagar el asado del viernes. 

9- No acudir asiduamente a los programas de televisión. 

10- Nada de esfuerzos tras los partidos. Allí radica el mayor riesgo de las lesiones. Deberá cada uno cuidarse a partir de la noche que va del mismo día de partido a la jornada de práctica del día siguiente.