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sábado, 26 de febrero de 2011

Mi biblioteca: El Gran Arreo



Pedro Dobrée

Desde hace un tiempo llevo adelante una lucha sin cuartel.

Por un lado mis impulsos de hacer el comentario de este libro, explicando a los lectores cuales son sus partes y las características de la obra. Por otro los impulsos de no hacerlo, en razón de que soy el autor y que por cuestiones de pudor, no parece correcto que yo comente mis propios resultados. 

Varios amigos me han expresado que estas cuestiones de pudor son, en este caso al menos, poco importantes y que no puedo yo desperdiciar una oportunidad de difusión de la novela. Toda obra de arte me dicen, sea cual sea su valor artístico, se crea para que sea apreciada por la gente, favorable o desfavorablemente. Es decir, no se escribe para sí, sino para otros.

En la lucha ha ganado finalmente, como Uds. aprecian al leer esto, el lado que proponía incluir el libro en los comentarios del blog.

El libro se llama “El Gran Arreo, una epopeya de pioneros patagónicos. Septiembre 1888 a Junio 1890”, ya saben por quien está escrito y fue publicado en el año 2006, por la editorial Zagier y Urruty, Pub.  Zagier en una oportunidad me dijo que tenían la editorial mas austral del mundo, y debe tener razón, porque esta en Ushuaia.

Que clase de libro es? Es una novela histórica. Es decir, una descripción de un hecho histórico pero en donde incluyo algunos aspectos frutos de mi imaginación y de mi experiencia, tratando, en este caso al menos, de reflejar lo mas fielmente posible, la realidad de lo que ha sucedido.

Las grandes majadas en las provincias de Santa Cruz y del Chubut, base de su economía ganadera, tuvieron 3 orígenes: ovejas traídas por barco desde las Islas Malvinas, arreos desde la zona de Punta Arenas y Tierra del Fuego en Chile, y finalmente, arreos desde las zonas comprendidas en el triángulo Conesa, Valcheta y la costa del Atlántico, en el territorio del río Negro.

Personalmente tengo identificados muchos arreos de ganado y deben ser aún más. Se arriaban ovejas, caballos y vacunos, inicialmente desde río Negro hacia el sur, para poblar, y luego desde el sur hacia Buenos Aires para su venta.

De todos estos, hubo uno que mi padre y algunos coetáneos llamaban el Gran Arreo: por su tamaño, por el tiempo que duró en realizarse y por la eficiencia con que se llevó a cabo.

Fue organizado y conducido por cuatro pobladores de la zona de San Julián y de Río Gallegos, en la hoy Provincia de Santa Cruz: 3 escoceses oriundos de las Islas Malvinas y un australiano.  Salieron de Conesa con 5,000 ovinos y 500 caballos, comprados estos en la región de Cura Malal, al norte de Bahía Blanca, y arribaron al río Gallegos con un excedente de 3.000 ovejas. Demoraron casi dos años para hacer un arreo de más de 2.000 kms., con dos esquilas y un invierno de por medio, cruzaron varios ríos de gran caudal, enfrentaron los desiertos sin agua, la nieve del invierno y el viento constante y fueron un ejemplo de esfuerzo, disciplina y entereza.

Sentí una necesidad de escribir todo esto, pues se estaban muriendo aquellos que sabían algo de lo que había pasado y pronto no habría quien contara. Para colmo los descendientes de Jamieson, el australiano, prestaron en la década del 50 y antes que se hubiera inventado la fotocopiadora, un diario que su bisabuelo escribía todas las noches, a la luz del fogón, durante los dos años de la travesía. Nunca más fue devuelto.

Estructuré la historia sobre la vida imaginada de un jovencito, contratado como arriero en Conesa, que desde su casa en Río Gallegos, ya viejo, recuerda los sucesos vividos. Los capítulos se arman sobre las grandes etapas del arreo. Desde el este rionegrino hasta el valle del río Chubut, en el territorio del Chubut y luego en Santa Cruz, incluyendo el azaroso cruce del gran río que le da nombre al territorio. Finalmente la llegada a destino.

Muchas de los hechos que debí imaginar para esta historia, son anécdotas de mi padre y de sus amigos, que en épocas más cercanas, vivieron en la estepa patagónica la dura vida rural, frente a las adversidades del aislamiento y el clima inhóspito.

No me cabe evaluar la obra, esto es tarea de sus lectores. Puedo decir si que lo he escrito con amor, con la nostalgia de mis años jóvenes junto a mis padres, tratando de reflejar lo que ha pasado, en un acto de homenaje a quienes con sufrimiento y anonimato, pusieron todo lo propio para que las generaciones que los sucedieron, nosotros, vivamos mejor.

lunes, 21 de febrero de 2011

Tres aclaraciones sobre la lectura de este blog


Pedro Dobrée

En primer lugar, quiero pedir disculpas a los lectores que no residen en Argentina. Con frecuencia utilizamos, los autores que me acompañan y yo mismo, nombres de ciudades o regiones argentinas que no necesariamente conocen los lectores. Por razones de brevedad, no explicamos esto debidamente y para algunos esto puede ser confuso, por carecer de información sobre ubicación, tamaño de las poblaciones, características de su economía, etc.

Rogamos entonces ser tolerantes con estas situaciones.

Para una mejor comprensión de lo dicho en estos casos, sugiero utilizar Google y  Google Earth. Y si alguien necesita alguna aclaración mayor al respecto, sobre este tipo de situación o sobre cualquier otra, con mucho gusto trataremos de explicar lo expresado en el “post”.

En segundo lugar quiero comentarles que es posible imprimir los “posts”. Para ello solo es necesario pintar las áreas requeridas y luego dar la orden a la impresora para que cumpla con su misión.

El uso de los artículos solo requiere, como ya fuera aclarado con anterioridad, de una adecuada referencia bibliográfica.

Y en tercer lugar, la cuestión de los “comentarios”.
Atento a que varias personas me han comentado recientemente respecto a no comprender el procedimiento para hacer comentarios, es que describo a continuación como es este.

Al final de cada entrada está la palabra “comentarios”, en rojo.
  • Hacer clic en esta palabra
  • Escribir el comentario en el recuadro
  • Hacer clic en “seleccionar perfil”
  • En el desplegado, sugiero hacer clic en “Nombre/URL”
  • Colocar nombre, o apodo, en el casillero “Nombre”.
  • Hacer clic en “Continuar” (y esperar, porque es lento).
  • Verificar la intensión escribiendo las letras que aparecen a esos efectos.
  • Hacer clic en “Continuar”.

Yo luego veo - lo hago diariamente – y doy la aprobación.
Si se quiere modificar el texto escrito, usar clic en “editar”.

miércoles, 16 de febrero de 2011

LA CUESTIÓN HUMANA: Caso práctico para el estudio de Empresas Familiares y PYMES

Pedro Dobrée
E1 argumento básico de este caso fue tomado - y luego reformado - del cuadernillo de Trabajos Prácticos de la Cátedra de “Principios de Administración” de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Córdoba; escrito por el Sr. Jorge González Ponce, bajo la dirección del Lic. César Suárez  y publicado luego en el cuadernillo de la Facultad de Economía y Administración de la Universidad Nacional del Comahue, denominado “Caso a Caso, PYME a PYME”

Empresa: Jugos Mediterránea S.R.L.
Ramo: fabricación y comercialización de jugos de frutas diversos y de agua minera!, con y sin gas
Localización:  Ciudad de Córdoba
Mientras se dirigía a la fábrica, después de dejar a sus hijos en el colegio, la Sra. Aidé, pensaba que, ‘...por fin la empresa podría empezar a andar. El mal rato ya había pasado y ahora todo el mundo tiene claro lo que tiene que hacer. El Licenciado Cardal tenía razón al menos en eso, al decir que un organigrama era necesario. Lástima que ahora me han quitado algunas funciones que antes cumplía... pero ya hablaré con él y tal vez pueda seguir haciéndolas”.

Hacía poco que el Licenciado Cardal había ingresado a la empresa; tres meses y medio, si recordaba bien Aidé. Uno de las primeras propuestas del nuevo gerente de Ventas
- y, de hecho, asesor del gerente general y propietario,- había sido proponer un organigrama que delimitaba con claridad las funciones de cada uno. Sin dudas, la graficación de la estructura de la empresa propuesta podía considerarse el comienzo de una solución para uno de los problemas. Porque “...en realidad el crecimiento ha hecho que la empresa se nos escape un poco de las manos... y una organigrama, así, dibujado en un papel, es la primera vez que tenemos uno” Con este pensamiento Aidé, ubicó su auto en el estacionamiento de la empresa.

Desde hacia poco mas de un mes se había incorporado personal de ventas para cubrir las necesidades creadas para la atención de nuevos “canales de comercialización”
- como suele llamarlos Cardal, - derivados de la campaña promocional iniciada por la empresa. 


Los nuevos empleados contratados para y por el área comercial, fueron sometidos por el responsable a un periodo de capacitación durante los primeros días con el objeto de perfeccionar su formación de ventas.
En este lapso, la responsabilidad de mantener los niveles de ventas recayó sobre los vendedores antiguos, los que también debieron procurar mantener las cobranzas al día.
Esta discriminación entre los nuevos vendedores y los antiguos, especialmente en cuanto a capacitación, sumado al hecho de que en la etapa anterior el personal de ventas respondía a la Sra. Aidé, hicieron que la gestión de ventas fuera a veces consultada con ella, por quienes pertenecían al grupo mas antiguo. A pesar de que ahora Aidé ya no estaba en el sector.
Desde hacia unos días, especialmente cuando comenzaron a trabajar conjuntamente ambos grupos de vendedores, se venían produciendo roces. Cuando Aidé llegó a su oficina de Gerente Administrativo, una nueva queja, sin mayor importancia si se la tomara en forma aislada, fue planteada por uno de los vendedores más antiguos. Aidé decidió llamar al personal de ventas a una reunión que fue pactada para una hora después.
Durante el desarrollo de la misma, los vendedores antiguos (solo ellos participaron) se quejaron de que al Licenciado solo le preocupaba vender, sin tener en cuenta el trato con los clientes “Ud. comprendió siempre que si a un cliente no puede cobrarle hoy seguramente pagará mañana o en la próxima semana... pero el Licenciado quiere enseguida un débito por intereses y además me hace un vale a mi cuenta del sueldo, por la dudas no pueda cobrarle al cliente” explicó el vendedor que tenía a su cargo desde hacía 10 años, la zona de Barrio General Paz y San Vicente. “…sobre que me mato por vender un litro mas de jugo, quieren sacarme plata “.
La ex responsable de ventas los tranquilizó y aconsejó que siguieran como hasta ahora, hasta tanto ella hablara con su marido.
Enterado de esto, el Licenciado buscó a la Sra. Aidé y le pidió que tratara de no interferir en el área comercial, especialmente con los vendedores antiguos, porque ya demasiado trabajo le costaba a él readaptarlos para que trabajaran correctamente. Ante esto la Sra. respondió que conocía a los vendedores desde mucho antes que él y podía entender como se sentían al haber sido dejados de lado por un desconocido en el tema que ellos muy bien conocían: “Ud. piensa solo en conseguir lo que se propone, pero tenga cuidado, que para eso necesita de la gente y hasta ahora, con ellos no cuenta. Además no se que quiere decir con eso de “readaptarlos” porque ellos saben perfectamente que hacer, y Ud. no les ha dedicado su tiempo “. Al salir y con un tono nervioso en la voz, le espetó: “Voy a tener que hablar con mi marido, a ver que puede hacer con Ud. “.
El gerente de producción, enterado del altercado, habló con el Gerente General antes de que pudiera hacerlo con la Sra. Aidé. A instancias de la información recibida, el Gerente convocó a reunión a los tres responsables para las 4 de la tarde.
La reunión se realizó en el despacho del Gerente General Allí su Sra. repitió sus argumentos sobre la falta de consideración de Cardal con la gente, dado los tantos servicios que estos habían prestado a la empresa, y sugirió que el Licenciado no estaba trabajando correctamente. “Tal vez tendríamos que buscar otro asesoramiento “, dijo en un momento. Ante esto, el Licenciado le pidió que se calmara y recordó que estaban tratando entre todos de alcanzar el objetivo que se habían propuesto, es decir lograr un incremento en la participación de la empresa en el mercado de Jugos y Agua mineral del Gran Córdoba. Para ello se encaró una exigente campaña de promoción de ventas que requería la mínima colaboración, especialmente de los directivos. “No importa si los vendedores son nuevos o viejos, todos deben aumentar sus ventas, sin tantas susceptibilidades “.
A su entender, la incorporación de gente nueva garantizaba un empuje de los empleados más antiguos, pues la motivación de aquellos es distinta. “El entusiasmo de los nuevos conseguirá seguramente que empiecen a ser vendedores y no simplemente levantadores de pedidos “. “Por lo demás - concluyó, dirigiéndose a la Sra. - Ud. no escuche tanto las quejas y mándelos a hablar conmigo “.

Consignas:
a) Individualice errores en el cumplimiento de las funciones del ápice estratégico
b) Individualice a los miembros de la línea media y critique sus actitudes.
c) Comente las variaciones en la conformación del grupo del área de ventas.
d) Comente, en relación al presente caso, sobre motivación en la tarea, el liderazgo y las relaciones entre estructura formal y estructura informal.


viernes, 11 de febrero de 2011

La calidad de ser un buen administrador no es un valor para el elector argentino

Raúl Umérez

Los que enseñamos Administración en los claustros universitarios/terciarios, diseñamos el programa de la materia en base a las cuatro actividades básicas del proceso administrativo que, hace más de un siglo, enunciaron los pensadores clásicos: planificar, organizar, dirigir y controlar[1].
La clave de la administración eficaz/eficiente de una organización es hacer bien, no una, no algunas, sino las 4 funciones citadas. Ser un buen administrador implica desarrollar estas funciones en forma sistémica y armónica con, por un lado la misión de la organización y, por otro, las restricciones que propone el ambiente.
En el plano privado, la condición de buen administrador es una habilidad altamente demandada por las empresas, mas allá de las experiencias que muestre el currículum vitae de los postulantes. Así, por ejemplo, vemos como el “Ceo” de una empresa de telecomunicaciones es contratado por una organización que se dedica a la extracción de petróleo. Y esto pasa porque, la habilidad de administrador de excelencia, es aplicable a cualquier tipo de organización, incluyendo las del sector público o del denominado tercer sector, ya que administrar es una actividad profesional que consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas para hacer posible desarrollar con éxito el citado proceso administrativo.
Como lo dijera el maestro Peter Drucker, de quien recientemente se ha cumplido el centenario de su nacimiento, vivimos en una sociedad de organizaciones. Cita Drucker[2], que el ejemplo más rotundo del poder transformador de la administración es el Plan Marshall según el cual, con claros objetivos geopolíticos, el gobierno de los Estados Unidos inyectó 13,700 millones de dólares (el equivalente a hoy a unos 250 mil millones) en la desvastada Europa de posguerra, con la condición de que esos fondos se utilizaran para la reconstrucción del aparato productivo (y de paso, esos países les compraran insumos, productos intermedios y bienes de capital a las empresas estadounidenses que mostraban su capacidad productiva a pleno, luego de la guerra). La administración de esos recursos, puestos al servicio de la reconstrucción de la estructura productiva de ciertos países de Europa posibilitó el rápido resurgimiento de sus industrias, disminuyó la desocupación, aumentó el salario real y con ello generó el círculo virtuoso integrado por el combo aumento de la inversión-aumento del PBI-mayores salarios-aumento de la demanda-aumento de la producción-aumento de las ganancias empresarias y de nuevo nuevas inversiones. Y esto fue logrado, gracias a una eficiente/efectiva utilización (administración) de los recursos. Ahí está palpable y demostrable empíricamente, el poder de la Administración.
Las clases dirigentes de los países en cuestión aplicaron el proceso administrativo para 1) identificar los objetivos de los programas de reconstrucción y diseñar los planes de ejecución (prever); 2) identificar las áreas económicas de interés y los montos a destinar a cada una de ellas (organizar) 3) coordinar los esfuerzos materiales y humanos para llevar a cabo los programas (dirigir) y 4) verificar el cumplimiento en tiempo y forma de los planes establecidos (controlar).
“Administrar es gobernar y viceversa” dice H. Fayol en la obra citada anteriormente. Vemos, en consecuencia, una analogía entre ambos términos, como si tuviesen casi el mismo significado. De hecho, es común en la jerga política hablar del Gobierno de XX mencionándolo como “la administración XX”.
De esto se desprende que la habilidad de ser un buen administrador, debería ser una competencia fundamental a la hora de elegir un cargo a cualquier nivel político.
Me temo que si bien esta competencia es esencial para que un político goce de cierto respaldo popular, esto parece ser válido sólo en algunos países con estructuras sociales más maduras, y no tanto para las democracias jóvenes y mucho menos para la argentina. Y si bien todos los países de Latinoamérica, en tránsito a democracias fuertes y representativas, parecen estar en similar situación, existen algunas diferencias conceptuales importantes. Por ejemplo, la importancia de las políticas a largo plazo en el marco de las estrategias globales de los gobiernos de la región muestra importantes asimetrías. Mientras países como Brasil y Chile sostienen políticas basadas en objetivos estratégicos de largo plazo, que son compartidos por gran parte de la clase dirigente, cualquiera sea su color político, y son mantenidos en el tiempo por los distintos gobiernos que se suceden, en nuestro país la clase política muestra una llamativa incapacidad para imaginar el futuro y posicionar al país en el mundo complejo que se viene. La ausencia de proyectos a largo plazo refrendados por los 2 o 3 partidos mayoritarios es, me parece, una de las principales causas del deterioro del liderazgo de Argentina en América del Sur[3]. Y esto tiene que ver justamente con la primera actividad básica del proceso administrativo: planear.
La “pendularización” de las políticas es el patrón, el gobierno que asume hace exactamente lo contrario del anterior para “diferenciarse”. Rompe contratos, ignora compromisos y “hace la suya”. El resultado es la pérdida de inversiones (nacionales y extranjeras) por la falta de credibilidad acerca del mantenimiento de las reglas de juego a lo largo del tiempo, una condición que nos hace perder la ventaja competitiva de la todavía muy buena (y superior a la de los países limítrofes) formación del trabajador medio argentino.
El cortoplacismo mental parece ser una característica propia de la sociedad argentina. Cuando los candidatos a presidente se presentan en los medios de difusión, se pasan generalmente el 100% del tiempo defenestrando las acciones de los que están o despreciando al eventual adversario, más que proponiendo el modelo de país que  pretenden. Pero, a fuer de sinceros, tengo que admitir que no recuerdo a ningún comunicador social haberle preguntado a un entrevistado acerca del lugar que ocuparía nuestro país 4/8 años después de su eventual triunfo y con qué herramientas cree que lo lograría. Y tampoco escuché a un amigo/colega elogiar a algún candidato por su visión de futuro. Y es que la mentalidad de corto plazo se ha impuesto y penetrado en nuestra epidermis al punto de que sólo pensamos en “zafar” la coyuntura actual. Es cierto que, los argentinos tenemos algunas experiencias que nos pueden llevar a descreer de la planificación a largo plazo (Rodrigazo, salida de la tablita de Martinez de Hoz, hiperinflación de 1989/90, plan Bonex, corralito, corralón, muerte de la convertibilidad, pesificación de activos en dólares , macro devaluación). Pero, en mi opinión esos episodios fueron consecuencia justamente de la falta de planes de largo plazo y no deberían ser la justificación para no tenerlos. Todos sabíamos que alguna vez tendríamos que terminar con la convertibilidad, pero nadie quiso hacerlo en forma moderada y gradual y entonces hubo que aplicar la “solución argentina”: devaluación, inflación y manotazo al bolsillo de trabajadores y ahorristas.
Claro que, nuestra falencia no se remite solo a la falta de planes a largo plazo. También fallamos bastante en el corto plazo, tal como la muestran dos patéticos ejemplos de impericia administrativa que sucedieron al final de 2010: el traspaso de los vuelos de Aeroparque a Ezeiza con motivo del cierre del primero que causó un caos que duró más o menos 4/5 días y el problema de falta de billetes de $100. Ambos podrían no haber existido, de haber habido un mínimo concepto de lo que es la acción proactiva, que es anticiparse a los problemas antes de que se presenten e imaginar las posibles soluciones.
Nuestra democracia (soñar no cuesta nada) dará un salto de calidad en algún momento. Alguna vez pasaremos de tener una mayoría de representantes políticos impresentables (eso sí, líderes carismáticos), a tener una clase dirigente que entienda el valor de la palabra “administrar”. Necesitamos más líderes expertos (los que fundan su liderazgo en el conocimiento de la tarea y son reconocidos por ello) que líderes carismáticos (caras simpáticas y sonrientes en los avisos publicitarios). Algo así como hizo el pueblo chileno que, más allá de rigideces dogmáticas, optó por cambiar 20 años de gobierno de la Concertación para darle la oportunidad a Sebastián Piñera basado, entre otras cosas, en su habilidad en la administración de organizaciones. ¿Habrá que impartir cursos de Administración a los políticos argentinos, en su mayoría de profesión abogados?
Podría hablar de cada una de las otras  actividades del proceso administrativo, pero quisiera terminar con la última, que según se vea, puede ser la primera: el control. También aquí tenemos mucho que mejorar. Solemos implementar medidas a partir de los hechos consumados. Profundizamos las normas de control en las rutas luego de que mueren una docena de estudiantes adolescentes en un trágico accidente que todavía hoy nos estruja el corazón. Nuestros políticos se llenan la boca con cada muerte en una cancha de futbol, y quizás propongan penas más severas, pero no se animan a desarticular el sistema que genera esa violencia porque no ven, o no quieren ver, que se trata de un problema sistémico (y, o bien no aprendieron teoría de los sistemas, o bien se les quedó perdido en algún rincón de sus recuerdos). Y seguramente se olvidarán pronto del tema….hasta la próxima muerte. Actuamos reactivamente. Necesitamos más controles preventivos, esos que evitan que se produzca el problema al cual se quiere atacar. Hace unos años pasé a Chile por el paso de Pino Hachado. Comprobé, con bastante de vergüenza propia, la pulcritud de los controles chilenos en materia de prevención del narco tráfico, en oposición a la laxitud de los nuestros.
Necesitamos profesionalizar la actividad política, exigir de nuestros representantes la rendición de cuentas y castigarlos por la mala utilización de los recursos que nosotros mismos les hemos dado. Hacerles ver que administrar mal la cosa pública tiene un costo elevado. Los que enseñamos Administración en las aulas tenemos alguna responsabilidad al respecto, pero solos no haremos mucho. Tendrá que ser una demanda social generalizada.


[1] “Administración Industrial y General. Henry Fayol. 1916

[2]La Gerencia: Tareas, responsabilidades y prácticas. Peter Drucker. 1973

[3] En 2008, cuando el mundo se debatía en una inédita crisis financiera originada en los países centrales, y mientras los argentinos nos debatíamos en nuestra propia crisis inventada “Gobierno versus campo” plagada de anacrónicos argumentos ideológicos, el Presidente Lula lanzaba un plan de 53.000 millones de dólares, porque según sus palabras "Imaginen un gran oso hibernando en una caverna helada. Ese oso es Estados Unidos y Europa. Cuando se despierte, el oso va a querer comprar cosas y Brasil tiene que estar listo para producir, vender, ganar dinero y fortalecer su industria". Les recuerdo que Lula provenía del “Partido Socialista de los Trabajadores”, no de una organización de la “derecha neoliberal”

lunes, 7 de febrero de 2011

Mi biblioteca: Mar del Plata


Pedro Dobrée

Otro libro que recomiendo. Lo compré un día de Noviembre del 2008, en el estante de saldos de un supermercado. Confieso esto con cierta vergüenza, pues siempre reconozco el papel importante que juegan las librerías en el sistema cultural de la región y por ello cierta responsabilidad en colaborar con ellas, tengo amistad con algunos libreros y me encanta perderme entre los estantes y las mesas, leyendo de “ojito”, varios ejemplares. Siento entonces, haber cometido una pequeña traición. Pero la carne es débil y cada tanto encuentro algo interesante en el súper y a precios por los cuales no compro ni una revista de las semanales.

El libro se llama “Mar del Plata, la ciudad más querida” y está muy bien escrita por Fernando Fagnani; es a la vez ameno, profusamente documentado y rigurosamente reflexionado. La editorial es Sudamericana y salió de la imprenta en Buenos Aires, en el año 2002.

Cuando fui a buscar el dato de la fecha y el lugar de la compra – que siempre anoto junto a mi nombre, en la primera o segunda hoja del volumen – me encontré con una leyenda que escribí, obviamente, luego de terminar de leer. Dice “Mar del Plata, metáfora de la historia Argentina del siglo XX y lo que va del presente”. Al repasar rápidamente algunas páginas y releer algunos párrafos subrayados, recordé el sentido de lo anotado.

Mar del Plata, antes de ser Mar del Plata, era sola una playa con dunas, sin gente, sin edificaciones, desconocida para todos. Como fueron las zonas centrales del país, durante buena parte del siglo XIX.

Con la mano de Pedro Luro las dunas se forestaron y a instancias de Dardo Rocha, gobernador de la provincia, se construyó el ramal ferroviario que unía el escaso caserío con Bs. Aires. Mar del Plata, con gran apoyo de Carlos Pellegrini, creció como balneario de las familias pudientes capitalinas y fue pensada para imitar a Biarrritz, a Oostende o a Brighton; es decir,  constituirse en un lugar vacacional y de esparcimiento, para la más alta burguesía rioplatense, a semejanza de la nobleza y de sus pares europeos. 

Una tercera etapa es la que se inaugura con la victoria de Hipólito Irigoyen y la llegada de las clases medias al consumo. Mar del Plata crece, se construyen hoteles y más viviendas de veraneo, e incorpora una gran afluencia de veraneantes, para asombro y escándalo de las familias tradicionales. Marcelo T. de Alvear proporciona su apoyo, tanto desde su afecto por los baños de mar, como por su gusto por la pesca.

Durante la década del 20, gobernó la Municipalidad, el Partido Socialista. Bajo esta gestión se puso una campaña publicitaria en medios gráficos y con películas para todo el país (campaña institucional inédita?), con el objetivo de promocionar la playa como un recurso turístico popular y no exclusivo.


A partir del gobierno de Juan Perón se produce un proceso que ha de modificar nuevamente la cara del balneario. Un primer aspecto de este proceso se refiere al ingreso al mundo del trabajo, publico y privado, de gran cantidad de personas que hasta el momento pertenecían solo a zonas marginales, y el paralelo proceso de sindicalización que este ingreso supuso. El segundo aspecto se centra en la aparición de una nueva figura: el negocio del turismo sindical, que incluyó la construcción, adquisición y administración de hoteles sindicales y la posibilidad para familias de escasos ingresos, de vacacionar fuera de sus domicilios y pagar su costo con financiamiento del mismo sindicato. Ambos factores juntos provocaron una explosión. La misma que sufrieron las sierras de Córdoba, y más tarde, Bariloche y las Cataratas.

Luego de mediados del siglo XX sigue una larga etapa de crecimiento, convirtiéndose Mar del Plata en el símbolo de las vacaciones nacionales. La ciudad crece para albergar a los turistas y para los que viven en forma permanente en la ciudad, trabajando en la prestación de los servicios que los primeros requieren. La ciudad se quiebra en dos: por un lado los parques, los chalets, los grandes edificios, los hoteles, los bares y restaurantes, las salas de teatro y las “boites” y el Casino; y por otro, las casitas pequeñas y despintadas, las villas, las calles de tierra pobladas de niños, los residuos, la falta de agua y la pobreza. Este fenómeno, producto de la migración interna y de la ausencia de oportunidades de trabajo en otras regiones, es común a otras localidades cuya economía se centra en el turismo. San Carlos de Bariloche es solo otro ejemplo.

Como Uds. pueden observar la historia económica y social de la Argentina.

martes, 1 de febrero de 2011

Un líder visionario: la vida de John Deere



Pedro Dobrèe

John Deere fue un industrial estadounidense que fundó Deere and Co., una de las marcas de equipos de construcción, vehículos y maquinaria agrícola, más importantes del mundo. Algunas de las circunstancias de su vida permiten suponer que ha sido un interesante ejemplo de lo que en la literatura de administración de organizaciones, se llama un líder visionario.
S. Robbins y M. Coulter en  “Administración” definen al líder visionario como aquel que a) tiene una visión de que hacer o como hacer, para satisfacer una necesidad en la sociedad o en un grupo de personas, b) tiene la capacidad para convencer a otros de cual es el camino y c) se comprometen con su visión. Estos requisitos se observan en la biografía descripta sucintamente a continuación.
Deere nació en Rutland, Vermont, en 1804, hijo de William Deere, un sastre de escasos recursos económicos, que desapareció en alta mar en un viaje a Inglaterra. Tras la muerte de su padre, Deere fue criado por su madre en un hogar de varios hermanos y gran pobreza. Su educación, consecuentemente, fue solamente elemental.
Trabajó durante cuatro años como aprendiz de herrero, y entró en el negocio en 1825. En 1827 se casó con Demarius Lamb, y en  el 36 la pareja tenía cuatro hijos, con un quinto en camino, pero el negoció no funcionaba bien y Deere tenía problemas con sus acreedores. Para evitar la bancarrota, Deere vendió la tienda a su suegro, y se fue al oeste, a Illinois. Dejó a su mujer y familia, quienes se unieron después a él.
Deere y su familia se establecieron en Grand Detour. Al no haber ningún otro herrero en la zona, no tuvo dificultad en encontrar trabajo.
De niño, en la sastrería y talabartería de su padre, Deere había pulido y afilado agujas, pasándolas por arena para facilitar su trabajo con el cuero. Esta experiencia, más la del herrero fabricante de piezas diversas para las actividades agrícolas y para la reparación de carruajes, le permitió formular la solución para un problema grave que tenían en ese momento los campesinos de la región.
La arcilla era un componente importante de los terrenos en las praderas de Illinois y los agricultores encontraban sumamente lento y dificultoso arar; al contrario de lo que ocurría en las tierras más hacia el este, donde los suelos arenosos no se adherían a los arados de hierro fundido que tradicionalmente se utilizaban.
Porqué no usar arados de acero, bruñidos como las agujas en la sastrería de su padre? Hizo varios experimentos exitosos pero ante la falta de capital, no pudo evolucionar más allá de la fabricación de dos o tres arados por año. En 1843 convenció a un vecino de aportar capital y juntos iniciaron la fabricación en una escala modesta. Pero 5 años más tarde entendió que debía buscar otro emplazamiento para su fábrica, que le mejorara el acceso a los mercados más lejanos y la llegada de los insumos que la producción requería. Para ello disolvió la sociedad y se traslado a Moline, a la orilla del Mississippi, que para esa fecha y antes de la construcción del sistema ferroviario norteamericano, proporcionaba una vía de transporte de enorme valor.
De allí en más solo hubo crecimientos. Deer agrandó su planta, compró empresas del ramo y preparó a uno de sus hijos, Carlos, enviándolo a estudiar a Detroit, para que se ocupara de la empresa.  Todo su plan se concretó y su pequeña empresa del medio oeste americano, se convirtió en una gran organización multinacional. En Argentina cuenta con una fábrica en Granadero Baigorria, en el Gran Rosario, a orillas del Paraná.

Los datos del presente artículo se obtuvieron de la página en Internet de John Deere and Co., de la Revista Parabrisas - de Mayo de 2010, columna “Hombres de Auto - y de Wikipedia