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miércoles, 29 de diciembre de 2010

Sembrar trigo en General Acha - Un caso para estudiar teoría de decisiones


Pedro Dobrée


Desde hace muchos años, Jaime Señudo  miraba con envidia hacia los costados de la ruta cuando viajaba desde el Alto Valle del río Negro hacia Río Cuarto, en la Provincia de Córdoba, y pasaba por la localidad de Gral. Acha, en la Provincia de La Pampa.
Siempre deseó tener campo en la pequeña región del Valle Argentino, “… unos 20 kilómetros – explicaba - antes de llegar a Gral. Acha y hasta algo más de 40 kms. hacia el norte, sobre la Ruta Nacional 35, pasando Padre Buodo”. La pequeña región está sobre el borde centro oeste de la Pampa Húmeda, esa región que le permitió a la Argentina, durante el siglo XX, ganarse el mote de “El Granero del Mundo” y constituirse en uno de los productores más importantes de trigo del planeta. Caminando hacia el Este, comenzaban los trigales, hacia el oeste, el desierto inerme.
Le había prometido a la familia que si algún día ganaba un premio importante en la lotería, usaría el dinero para comprar campo allí. Y con eso se convertiría en un productor de trigo, un sueño que alentaba desde que era adolescente.
Y finalmente ganó, bastante, y ya pudo, mediante una firma inmobiliaria de Santa Rosa, comprar aproximadamente 2.000 has., con una casco pequeño y prolijo, 12 kilómetros hacia el norte de General Acha, cerca de la Laguna de Utracán. Pagó el 60 % al contado y se comprometió a pagar el saldo en 4 años.
En cuanto le dieron posesión del campo, se instaló en un hotel en la esquina de Roca y la ruta que cruza la ciudad, y desde allí comenzó a dirigir las obras de refacción del casco, para que en el verano su esposa y sus hijos pudieran pasar sus vacaciones con él.
Pero estaba preocupado ahora por la deuda que había contraído. Con poca experiencia, pero con entusiasmo, comenzó a preguntar por las posibilidades de sembrar trigo en su nueva propiedad. Era urgente generar ingresos que le permitieran cancelar los pagarés que habían sido firmados. “Si le toca un año de lluvia suficiente, lo podrá hacer…” le comentó Don Manuel Sufiaur, un viejo poblador de la zona, con quien ya había aprendido a tomar café a la mañana temprano en el Bar Del Caldén, frente a la plaza central del pueblo. “Pero lloverá?” preguntó Jaime a los varios que en ese momento compartían la larga mesa. “Nunca se sabe” le contestaron dos. “Vaya a lo seguro… le dijo el cuñado de Sufiaur … alquile el campo: es menos dinero que un buena cosecha, pero no tiene tantos riesgos”.
Esa noche Jaime Señudo se quedó hasta tarde en la recepción del hotel, haciendo cálculos. Tenía cierta familiaridad con la información que necesitada y con su notebook conectado al wi – fi del lugar, su teléfono celular y una libreta con apuntes sobre costos, rendimientos, precios actuales y “futuros” del cereal, construyó una pequeña tabla de alternativas y sus consecuencias.
Ahora podría tomar una decisión, “… pero no conozco cuales son las probabilidades de que llueva en esta zona durante la próxima temporada triguera”.
Luego de pasar en limpio el cuadro que había elaborado, juntó sus papeles y se fue, preocupado, a dormir.
El cuadro le indicaba que para la alternativa de alquilar el campo a quien tuviera ganado de engorde, los resultados serían de ganancias por 500.- pesos por hectárea, si estos estuvieran pastosos por lluvias abundantes, en los próximos meses.  Si, por el contrario, las lluvias fueran escasas. o casi nulas, la ganancia se reduciría a $ 300.-
Pero por otro lado, si sembrara el trigo, sus ganancias serían de 700 pesos por hectárea en el caso de que lloviera lo suficiente, pero si así no lo fuera, las ganancias se tornarían en pérdidas y estos serían de $ 200.- Esta alternativa era la mejor, podría cumplir su sueño, honrar sus compromisos y contar con saldos suficientes como para transitar tranquilo hasta el año venidero. Pero, si llovía.
En cuanto despertó pensó en el dato de las probabilidades que le faltaba. Se vistió y bajó al desayunador del hotel. Mientras masticaba una medialuna preguntó al propietario donde estaban las oficinas más cercanas de INTA[1], suponiendo que allí le podrían ofrecer un servicio de pronósticos climáticos.
Anguil está sobre la RN 5, a 26 kms. de la ciudad de Santa Rosa, hacia Buenos Aires. Para allí partió,
Anguil es una población muy pequeña y no costó encontrar a la Estación Experimental. A la recepcionista que lo recibió, le pregunto por alguien quien pudiera darle anuncios sobre lluvias futuras en ese año.

Situación final I
Luego de explicar su problema, al Ingeniero Agrónomo Julio Menguilla le preguntó si lo podía ayudar. “ Si, con todo gusto …le contestó … tengo un largo registro mensual de lluvias caídas en la zona de su campo, que se inicia en el año 1947. Tengo también un novedoso programa que procesa esta información y elabora un pronóstico de precipitaciones para los meses venideros, al momento en que el programa es corrido.”
Luego de conversar unos minutos sobre las perspectivas de la producción de granos en el país y en la región, el Ing. hizo algunos cálculos con un lápiz sobre un papel y los ingresó en la PC que tenía sobre su escritorio.  Pocos minutos después, de la impresora emergió una hoja que Señudo retiró. Sobre este leyó que la probabilidad de lluvias que aseguren una buena cosecha de trigo, si sembrara en los próximos 15 días, era del 60 %, Obviamente, también había un 40 % de probabilidades de que la cosecha fracasara, debido a la falta de humedad.

Situación final II
Luego de explicar su problema, al Ingeniero Agrónomo Julio Menguilla le preguntó si lo podía ayudar.
“Lo lamento … le contestó … teníamos la posibilidad de ayudarlo, pero durante la última tormenta eléctrica hubo un accidente en nuestro P.C. y hemos perdido la información que Ud. ahora necesita. Le ruego que nos perdone … podremos ayudarlo en otra cosa?” Señudo conversó un rato con el Ing. Menguilla sobre el negocio de la producción de cereales en Argentina y la región y se levantó para despedirse.
Preocupado, mientras volvía ya de noche en la ruta, reflexionaba sobre sus acciones futuras.

Consignas:
  • Hacer una descripción concisa de los objetivos de Señudo, en cuanto a la producción de su nueva propiedad agrícola y para los cuales debe ahora tomar decisiones.
  • Mencionar, en cuanto a los estados de información, en que situación se encuentra la decisión, en la Situación Final I y luego en la II
  • Construir la matriz de Alternativas y Consecuencias.
  • En cuanto a la Situación Final I, aplicar el método del Valor Monetario Esperado para resolver el problema; indicar la alternativa más conveniente
  • En cuanto a la Situación Final II, seleccionar un método de solución y luego aplicar V.M.E.; indicar la alternativa más conveniente.
  • Hacer un análisis de sensibilidad del modelo construido, aumentando dos veces las probabilidades de lluvias de la Situación Final I, en un 10 % cada vez. Comparar los resultados de las nuevas situaciones con la originalmente calculada.





[1] Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria. Organismo del Estado Argentino cuyos objetivos son la investigación en materia de producción para áreas rurales y el asesoramiento a productores.

martes, 21 de diciembre de 2010

Feliz Año 2011

Pedro Dobrée

Probablemente esta sea la última entrada del año 2010.

De ser así - y si no lo es, igual vale - quiero hacerles llegar a todos Uds. mis deseos de un muy buen año 2011.
Agradezco  vuestra colaboración para con este blog.

A los que han visitado sus páginas, muchas gracias. Cuando se visualiza la cantidad de páginas visitadas y los distintos lugares del mundo en donde están los lectores – lo puedo ver todo desde mi posición de Administrador – siento un aliento muy fuerte a seguir.

A los que me han hecho comentarios, tanto a los artículos propios como a los de otros, también muchas gracias.  Esto me hace sentir acompañado en una tarea que me insume mucho tiempo y me produce la sensación de estar haciendo algo que vale la pena.

A los que han escrito artículos, muchas gracias. Es evidente que no soy el único loco que quiere hacer aportes a la profesión de docente y estudioso, de esta porción de la realidad que nos ha tocado: la administración de organizaciones. Como supo expresar Henry Fayol, si todos tuvieran algo de conocimientos sobre esta temática, este sería un mundo mejor (no lo dijo así, pero el sentido de su pensamiento fue este).

Todos Uds. me han arrimado la certeza de no haberme equivocado al convertir a la revista virtual en un blog, abierto al mundo.

Como estas fechas son fechas de regalos, les quiero hacer uno también. Siguiendo los consejos de mi gran amigo de Santiago del Estero, el Dr. Ricardo Zavaleta, les hago llegar un link que les abre la posibilidad de leer un montón de libros, y ahora en el verano – para los que estamos en el Hemisferio Sur – podría ser interesante.

A todos nuevamente
FELIZ AÑO 2011



viernes, 17 de diciembre de 2010

Desde los datos hasta el capital intelectual: una cadena de valor (IIda. Parte)







Lic. Pedro Dobrée
Lic. Marcos Dattoli

Continuación de la descripción de un proceso de formación de Capital Intelectual

Sabiduría

El conocimiento teórico, se transforma en sabiduría cuando aquel se combina con la experiencia exitosa del hacer. La aplicación del conocimiento en la búsqueda de mayores niveles de eficiencia en la organización, es la sabiduría.

La “incorporación a la experiencia”, cuarta y última etapa del proceso decisorio de Herbert Simon, es un ejemplo de lo que aquí se quiere explicar. Luego de haber recolectado y procesado datos pertinentes, el decisor elige una de las alternativas que tiene a su disposición e ingresa al campo de la acción. Con posterioridad a esto, analiza los resultados de su accionar y en razón de este análisis, confirma o corrige la decisión tomada. Es en esta instancia que se produce una diferenciación en el sujeto del proceso.

Reflexionar sobre el proceso del hacer con conocimiento, permite enfrentar en el futuro una situación similar con la experiencia de lo realizado. Esto permitirá corregir, o confirmar, un curso de acción, logrando que los resultados sean continuamente mejores

El Capital Intelectual

La sabiduría es un atributo individual. Son las personas las que adquieren la capacidad de incorporar al conocimiento, la experiencia del hacer.

Para una organización, contar con personas con este atributo resulta de gran valor. Pero también implica esto un peligro: el peligro de depender excesivamente del criterio de uno o de varios “genios”, que también, lamentablemente, se equivocan O de verse obligado a hacer pasar todos los procesos por los puestos de trabajo que estos ocupan, concentrando y demorando las acciones innecesariamente. O, finalmente, entrando en crisis cuando estas personas ya no están más.

Corresponde entonces, para superar estas dificultades, buscar un proceso de socialización de la sabiduría, que permita que sea el cuerpo social que la adquiera, de tal forma que esta sea un bien compartido por los diversos miembros del ente, o a un número importante de ellos, convirtiendo a este en una “organización que aprende”.

Las organizaciones que logran poner en marcha procesos exitosos en este sentido, adquieren un “bonus” adicional. La sabiduría compartida, socializada, es decir el Capital Intelectual, por efecto de la sinergia, es superior a la sabiduría de cada uno de los integrantes del cuerpo, considerados en forma individual.

Este proceso al cual aludimos es el del aprendizaje en equipo. Dice Peter Senge al respecto de ello que “…implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión, las dos maneras en que conversan los equipos”[1]

En el diálogo las personas escuchan a las otras, suspendiendo los supuestos propios; esto significa que los saberes propios deben ser momentáneamente dejados de lado (suspendidos), a efectos de analizar con absoluta objetividad, lo expuesto por el otro. En la discusión, las personas defienden sus ideas. Para ello esgrimen sus mejores argumentos, con la intención de explicar a quienes tienen frente de ellos, las bondades de su posición.

En el primero el objetivo es descubrir nuevos puntos de vista; en el segundo se busca llegar a decisiones. En ambos subprocesos, el objetivo es buscar siempre la mejor forma de hacer las cosas.

El éxito del aprendizaje, y la consiguiente transformación de sabidurías individuales en Capital Intelectual, se basa en la capacidad de los individuos que componen el grupo, pero sus resultados deben superar el techo de cada uno, encontrando a partir de las visiones individuales y diversas, una visión compartida.


Los soportes

Los datos recolectados, van a parar, tarde o temprano, a un soporte informático. Ya casi es imposible imaginar que un conjunto de datos no esté incorporado a un mecanismo electrónico de almacenamiento y/o procesamiento. Hasta la lectura de periódicos se hace hoy, en buena medida, frente a una computadora y navegando por Internet. Y para los casos en que se leen libros o publicaciones varias en papel, es de pensar que quien originalmente escribió, tuvo el auxilio, para todo su tarea o para parte de ella, de una computadora. Libros y revistas, finalmente, pueden ser leídos hoy en la pantalla del procesador.

Y el procesamiento posterior puede hacerse con recursos de software cada vez más sofisticados. Y de hecho se hace así.

Está claro entonces que el soporte de los datos, del procesamiento de ellos y de su resultado, la información, es tecnológico.

Esta evidencia provoca, en quienes se especializan en el desarrollo de los soportes requeridos y también en su operación, la sensación de que todos los males referidos a decisiones equivocadas, se solucionan corrigiendo o mejorando los soportes tecnológicos utilizados.

Pero en el diagrama que se inserta al final, solo las 3 primeras del total de las 9 estaciones caen bajo lo expresado arriba. Las 6 restantes se respaldan en la habilidad y en el intelecto humano.

No queremos minimizar la importancia del soporte tecnológico; por el contrario, subrayamos que justamente son las primeras estaciones del proceso que requieren de este apoyo y si hay inconvenientes al inicio, todo terminará en un fracaso. Pero si no hay correctos análisis, interpretaciones y aplicaciones luego, aún con la mejor tecnología, se acabará equivocado. En resumen: la habilidad técnica y conceptual de las personas sigue importando y aún no ha sido reemplazada por la máquina.

Los mecanismos de realimentación.

Los mecanismos de retroalimentación adoptan diversas modalidades, según las circunstancias de su ubicación y de su acción.

Como en todo proceso, para llegar al objetivo inicialmente planteado, se debe contar con un sistema de controles que permitan verificar las bondades de cada uno de las etapas cumplidas.

En el esquema que se está intentando describir, la primera retroalimentación es la que se produce con la validación de los datos. Corresponde a un sistema cerrado y en ella se verifican las consistencias de los datos, desechando todos aquellos que no cumplen con ciertas condiciones establecidas de antemano. El control es adrede, pues de no haber voluntad de efectuarlo – es decir, incorporar el mecanismo al procesamiento - el asunto avanza, con errores, pero sin interrupciones.

La segunda validación es un ejercicio intelectual. Se trata de verificar si existen relaciones lógicas entre las diversas ideas que componen el conocimiento adquirido. Requiere de un esfuerzo del intelecto, buceando en las conclusiones y en los conceptos, desechándolas cuando se verifican contradicciones internas. Es en esta etapa de control que puede descubrirse una falta de pertinencia de los datos trabajados.

La tercera hecha mano a los resultados del hacer. Las inconsistencias que pueden ser localizadas son empíricas, pues se producen al analizar los resultados del accionar del hombre; es decir, la aplicación de los conocimientos al mundo del trabajo. En esta etapa estamos en el contexto de un sistema abierto, pues las conclusiones se obtienen desde las “salidas” del sistema.

Finalmente nos debemos encontrar con un mecanismo que nos asegure la eficiencia del Capital Intelectual. Este también actúa en un sistema abierto. Las señales negativas - que indican las necesidades de intervenir corrigiendo – se producen en términos de decisiones equivocadas, de planificación ineficiente y de sistemas de controles poco efectivos. Es decir, provienen de los resultados.

La realimentación dirige su señal hacia el proceso de socialización. Pues si no hubo inconvenientes en cuanto a la construcción de la Sabiduría, los problemas, si los hubo, aparecieron a la hora de su distribución en el conjunto de los miembros de la organización. Las eventuales correcciones se tendrán que hacer en cuanto a las modalidades y a las circunstancias de la socialización.





[1] “La Quinta Disciplina” Peter Senge; Edit. Granica, Buenos Aires, 2006

lunes, 13 de diciembre de 2010

Desde los datos hasta el capital intelectual: una cadena de valor






Lic. Pedro Dobrée
Lic. Marcos Dattoli

Este artículo esta “posteado” en dos partes; la primera se inserta a continuación y la segunda la podrán leer en la próxima entrada.


Introducción

            El presente escrito pretende describir una cadena de valor que, partiendo de simples datos, logra conformar parte del elusivo y hasta el presente no mensurable, concepto del Capital Intelectual de las organizaciones.

            ¿Qué sucesivos procesos deben efectuarse para que los datos se conviertan en el complejo concepto final? Cuáles son los estados intermedios de esta secuencia de procesos? En qué consisten los variados mecanismos de retroalimentación que cada etapa supone? y finalmente, cuáles son los soportes sobre los cuales descansan los procesos y sus resultados, en cada una de las etapas de la transformación? 

            Estas son las preguntas que se tratan de responder aquí, con el objetivo de contar con una herramienta analítica que ofrezca mayores posibilidades de diseño de estrategias para la ampliación y consolidación del Capital Intelectual de las organizaciones.

            En el diagrama que acompaña este escrito, se describe el proceso con la intercalación de los diversos estados evolutivos del dato y los procesos que permiten pasar de uno a otro. Se indican entonces 5 estados distintos (Conjuntos Homogéneos de Datos, Información, Conocimiento, Sabiduría y Capital Intelectual) y 4 procesos de transformación (Procesamiento,  Reflexión,  Experiencia de Hacer y Socialización). En total 9 estaciones distintas de un mismo proceso.


Un intento de definir el concepto de Capital Intelectual

El Capital Intelectual no se ve ni se toca, pero como las hadas en la campiña irlandesa existe y, en este caso, afecta los resultados de la organización a la que pertenece.  “Es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que dan a esta  una ventaja competitiva”, dice Thomas Stewart[1]
Un análisis más en detalle de la composición del Capital Intelectual indica[2] que este tiene 3 componentes:
1.       El Capital Humano, que comprende las competencias, los conocimientos, los valores, las actitudes proactivas y el potencial innovador de los individuos dentro de la organización.
2.      El Capital Relacional, que incluye la marca prestigiada de la organización y/o de algún producto, las patentes, los canales de distribución y mercadotecnia de una organización, su red de socios por alianzas estratégicas y la lealtad y capacidad de generación de ideas de sus clientes y proveedores[3].
3.      El Capital Estructural es la infraestructura innovadora de la empresa. El medio por el cual los Capitales Humano y Relacional, se apalancan y finalmente se convierten en capital financiero y en resultados. El Capital Estructural incluye las marcas registradas, los derechos de diseño, los conocimientos acumulados producto de continuidad en I. y D., el aprendizaje y trabajo de los equipos de la organización, sus estrategias, visión, cultura, sistemas informáticos, bases de datos, e innumerables cuestiones intangibles, que son las fuentes verdaderas del potencial del valor y de la ventaja comparativa.
   El Capital Intelectual ha sido motivo de la preocupación de economistas y contadores, en el sentido de poder asignarle valores numéricos e incorporarlo a los Estados Contables, en atención a que su existencia y su mayor o menor valor, incide en la generación de los resultados y en la cotización de sus acciones en los mercados bursátiles.
Los datos y la información

            Un dato es un hecho, un evento, una circunstancia. Aislada de otros, carece de significación.

            El primer eslabón de la cadena de valor que se quiere describir no se conforma con un dato, sino con un conjunto de datos homogéneos. Los conjuntos de datos son, para cualquier organización, prácticamente infinitos. Algunos se podrán referir a los nombres de sus clientes o los atributos de estos, como su dirección, edad, sexo, condición civil, montos usuales de compra, etc. Otros podrán ser los ingresos obtenidos, por cada venta,  por la percepción de tasas de servicios o por diversas donaciones. Otros más se han de referir a circunstancias de su entorno, como características de los competidores, legislación vigente, políticas públicas en la sociedad en que actúan, circunstancias que han de conformar la historia del momento vivido, series estadísticas referidos a hechos meteorológicos, a variables poblacionales o demográficas, etc.

            Pero nuevamente, los datos, aún cuando son muchos, conformando un conjunto homogéneo, tampoco tienen sentido para la organización. Solo presentados de cierta manera, sumados, agrupados con determinado criterio, promediados, comparados entre si, adquieren significación[4].

            Este procesamiento, al que se alude en el párrafo anterior y que puede caracterizarse de variada forma, transforma a los conjuntos de datos en información.

            Es entonces el procesamiento que le da valor a los datos. El procesamiento hace que el conjunto de datos se convierta en inteligible; permite a partir de aquí, que sea leído e interpretado.

            Las modalidades, muy diversas, del procesamiento de datos emprendido, no modifican la esencia de la operación. Una encuesta puede ser procesada “a mano” o mediante un software desarrollado al efecto. Un periodista agrupa y ordena varios datos entrevistando testigos, policías, fiscales y/o jueces, para redactar una nota que informe sobre un crimen ocurrido. A un conjunto de datos estadísticos, se le aplica el modelo matemático “de análisis de series temporales para establecer una ecuación que refleje una tendencia” a efectos de elaborar un pronóstico de lo que pueda suceder en el futuro cercano. O simplemente se suman por separado las ventas de una organización, agrupándolas según el domicilio de los compradores. En todos estos casos se han procesado los datos y se los ha transformado en información útil.

            Cada conjunto de datos termina siendo un conjunto informativo; pero el conjunto informativo, el bloque de información, puede ser también el resultado del procesamiento de varios conjuntos de datos [5].

Reflexión y Conocimiento

            La información, como tal, no es conocimiento. Conocimiento se adquiere cuando se reflexiona sobre los datos inteligibles, llegando a conclusiones que luego podrán ser aplicados. El conocimiento es un atributo de las personas, que se adquiere con menor o mayor grado; o, lo que es lo mismo, las personas presentan diversidad en cuanto al mayor o menor conocimiento que han adquirido. Y el grado de este, depende de la profundidad de las conclusiones y de la cantidad de información utilizada para llegar a ellas.

            El grado de conocimiento es función de:
a)     La cantidad de bloques de información integrados. Tendrá mayor conocimiento quien logre integrar la mayor cantidad de bloques[6]; para ello la calidad de la información es esencial, en términos de la síntesis que se logre, sin desmedro de su representatividad y claridad.
b)     La pertinencia de cada uno de estos bloques. Los bloques informativos, la información, podrán tener una relación muy estrecha entre si o basarse en datos que tienen origen muy distante. Para quien esté analizando las posibilidades en el corto y mediano plazo de la comercialización de carbón de piedra, con datos referidos a existencias, calidades calóricas, localización de los yacimientos, medios de transporte, etc., la información sobre las tendencias en el precio internacional del petróleo, resultarán absolutamente pertinentes. Pero información sobre las actitudes de los Estados y las grandes empresas energéticas, ante la inversión en I y D sobre fuentes alternativas de energía, será información también pertinente, pero más lejana y menos crítica.
c)     La cantidad de datos que integran cada bloque de información. La calidad de la información que luego ha de nutrir el conocimiento de una persona es, obviamente, función, entre otros factores también mencionados aquí, de la cantidad de datos que se ha logrado recolectar.
d)     La interrelación que se logre establecer entre cada bloque. El conocimiento, más que el resultado de contar con datos, es el esfuerzo realizado y el resultado logrado de establecer relaciones entre los distintos bloques, con una acción sinérgica.
e)     La profundidad de la reflexión realizada.  El esfuerzo de reflexión – su profundidad – se manifiesta en la cantidad de relaciones establecidas entre cada bloque y en las conclusiones a los cuales se arriba, tanto al analizar los bloques en forma individual, como al considerarlos como un grupo de bloques.




[1]  Stewart, Thomas; “La nueva riqueza de las naciones: el capital intelectual”. Ed. Gránica, 1997; citado por Romina Hock (Uflo, 2004)

[2] Stewart, Thomas; op. cit.


[3] Como indican Perman y Scouler, citando a John Kay (“Business Economics”; Roger Perman y John Scouler; O.U.P.; New York,1999) al analizar las estrategias de empresas exitosas, indican que una de ellas es la conformación en el tiempo, de un equipo de intercambio de información, externo a la organización y conformado por la empatía entre la organización y sus clientes y con otras organizaciones como proveedores, creando un ambiente que auspicie la cooperación en el largo plazo y disuada las actitudes oportunistas.
[4] El conjunto de respuestas a una misma pregunta de una encuesta en un formulario escrito, no pasa de ser un montón de papeles sobre un escritorio o en un archivo de un estante.
Pero si estas respuestas se procesan de tal forma que pueda decirse de ellas que, por ejemplo, ante la pregunta 1, el 27 % de los entrevistados contestan A y que los restantes, el 73 %,  contestan B, los datos ya son indicadores de una opinión del conjunto entrevistado y en donde una mayoría, (abrumadora?) está a favor de la respuesta B. Esta situación ahora entraña un valor significativo de los datos.
[5] Un ejemplo de esta situación es la de los conjuntos de datos a) climáticos y b) geológicos, todos de una misma región. Ambos conjuntos procesados producen información relacionada con la capacidad agronómica del área.
[6] Uno de los autores ha sufrido una experiencia reciente que bien vale como ejemplo de esta característica. Hace ya muchos años leyó una biografía de Shaka, rey de los zulúes. Este muy interesante personaje de la historia africana, guerrero invencible de fines del siglo XVIII e inicios del XIX, fue un gran innovador de la organización social y militar de su gente y del imperio que formó. Pero la relectura, ahora con conocimientos relativos a los procesos de liderazgo y de la caracterización del modelo de organización burocrática, ha permitido una nueva y más profunda apreciación del héroe y de su época, y un placer superior en la lectura. Juegan en estas circunstancias, la información sobre la  biografía de Shaca y sobre su entorno, conjugada con la información sobre las dos temáticas organizacionales que se mencionan.

martes, 7 de diciembre de 2010

Mi biblioteca: Clientes del Sector Público


Pedro Dobrée

Este es un libro que se distingue de otros en mi biblioteca por varias razones.

En primer lugar porque esta escrito en inglés y, que yo sepa, no esta traducido al castellano.  Fue editado por  Palgrave Macmillan, en Inglaterra, en el año 2009 . Se llama “Engaging Public Sector Clients: from service delivery to co-produccion” cuya traducción libre es “Comprometiendo Clientes del Sector Público: desde la entrega del servicio a la coproducción”

En segundo lugar, porque el autor, docente universitario, es John Alford, de la Universidad de Melbourne y de la Escuela de Gobierno de Australia y Nueva Zelanda. Para mi es el primer contacto con alguien del mundo académico de esas latitudes.

En tercer lugar porque lo compré por Internet, modalidad que estoy usando desde hace pocos años y que me resulta muy eficaz para comprar libros en el exterior. Lo ingresé a mis estantes en Febrero de este año.

Y finalmente porque se refiere a un tema original y poco frecuentado en Argentina: la consideración del beneficiario de la acción del Estado como “cliente”, aunque se tengan que hacer varias aclaraciones que permiten usar esta expresión.

Muchas de las hipótesis desarrolladas en sus páginas se describen a partir del método de casos: para ello analiza varios, entre los que están los sistemas postales de Inglaterra, USA y Australia y las oficinas de lucha contra el desempleo y los sistemas de recaudación fiscal en los mismos países anteriores. Describe varias situaciones de clientes en el sector público, incluyendo el servicio de penitenciaría.

Se repasan las características de clientes y de acciones de co producción, en estas distintas situaciones, construyendo un modelo de análisis nuevo para América Latina. Más allá de las diferencias apuntadas por Alford en los conceptos de clientes del sector privado y del sector público, se subraya la importancia del enfoque “del cliente” en las técnicas de la gestión de organismos estatales y las implicancias de la co producción, desde este punto de vista.

El libro esta escrito, como ya se ha dicho, en inglés. Para quien conoce este idioma es de fácil lectura.




jueves, 2 de diciembre de 2010

Sistemas organizacionales: quién está adentro y quién está afuera?


Pedro Dobrée

Hace algunos días, discutiendo con algunos alumnos sobre el alcance del concepto de la necesidad de que las organizaciones satisfagan expectativas del entorno que los rodea, uno de ellos me preguntó si en el caso de las cooperativas y las mutuales, este requisito era necesario. “…en el caso de las cooperativas y de las mutuales…, me dice,… la actividad organizacional esta orientada, en principio, solo hacia los mismos cooperativistas o hacia las personas afiliadas y, por lo tanto, no hay quien se beneficie afuera, en el contexto”.

También hay dificultades en responder a la pregunta en relación a otras organizaciones: por ejemplo el caso de un sindicato. Quiénes son los beneficiarios de la acción sindical, sino los propios afiliados? Y los afiliados, no son parte de la organización?

Si así fuera, no sería cierto lo de Drucker, pues satisfaciendo solo los intereses de los propios miembros de la organización, esta podría mantenerse en el tiempo.

Me inclino a pensar que la vieja frase de Peter Drucker, se aplica igualmente en estos casos, y además, perfectamente bien. Pero la discusión me parece que se debiera producir alrededor de quienes son las personas que, en estos casos, están dentro del sistema y quienes, por el contrario, están afuera, en el contexto o en el ambiente.  Es decir, todos los afiliados, o socios, o etcétera, son parte de la organización, o participan de ella solo algunos?

Para pertenecer al sistema propongo que exijamos dos condiciones: una se refiere a la intervención en la operación de los procesos de transformación; es decir, las personas que colaboran en tareas que ayuden a que las “entradas” se transformen en “salidas”. La otra, a la pertenencia del sujeto analizado a los organismos de conducción o, lo que es lo mismo, que intervenga en los procesos de decisión de la organización. Estos criterios permiten modificar una situación aparente pero falsa, distinguiendo ahora entre los dos grupos con que se conforma la masa de relacionados institucionalmente a la organización.

Los afiliados de la mutual que son miembros de la Comisión Directiva, están adentro o afuera? Aplicando uno de los criterios del párrafo anterior, podemos afirmar que están adentro, pues pertenecen a los circuitos de decisión. Y esto mientras duren en su mandato, pues terminado este, vuelven al ambiente externo. Y los restantes afiliados? Ni operan ni deciden; por más que tengan una relación institucional, están fuera de la organización, satisfaciendo sus necesidades al recibir las “salidas” que esta produce. La organización trabaja para ellos, los encuentra afuera, y de esta manera logra justificarse socialmente.

El caso se repite en otras situaciones. La cooperativa y sus socios, el club y sus socios, el colegio profesional y sus matriculados, el sindicato y sus afiliados.

Pero hay casos en donde los beneficiarios, es decir los clientes, son también otros individuos, además de los que están vinculados institucionalmente a la entidad. 

Pensemos en el caso de un club deportivo. En las gradas del estadio se sientan a ver el espectáculo deportivo, socios y no socios. Los primeros han pagado un precio menor por su entrada, los segundos el valor de “lista”. Pero todos por igual satisfacen sus necesidades de apreciar un espectáculo, pasar unas horas al aire libre y/o sentirse parte de un grupo humano con los mismos intereses y aspiraciones, con la misma bandera y con la misma historia.

Clientes Clase A y Clientes Clase B

Esto hace sospechar que, en algunos casos al menos, existen dos categorías de clientes: los Clase A y los Clase B. Los primeros son los de la relación institucional, los socios del club o los afiliados a la mutual. Los segundos reciben también los beneficios de la acción organizacional, pero en otras condiciones, generalmente de menor cuantía o más costosas.

Estas condiciones se replican en los sindicatos. Tanto los afiliados como los no afiliados, reciben los beneficios del aumento de remuneraciones que el sindicato ha negociado con la patronal, pero solo los afiliados reciben, además, la satisfacción a sus necesidades de pertenencia y de realización de acciones solidarias.

En otros casos, como el de los colegios profesionales, los beneficios brindados son, por un lado, su respaldo técnico para los matriculados y, por otro y para con la sociedad en su conjunto, los parámetros éticos y técnicos que custodia la entidad en cuanto a la acción de sus miembros.

En resumen; la tesis de Peter Drucker se mantiene fuerte, aún en los casos planteados, y aparece la necesidad de distinguir, en la dimensión Clientes del entorno cercano, dos categorías: los vinculados institucionalmente a la entidad – que reciben todos los beneficios - y el resto – que reciben solo los beneficios generales.

domingo, 28 de noviembre de 2010

Aguante el barcito de la Facu

Pedro Dobrée

Admirable es la forma en que las personas desarrollan e incrementan sus ideas, sus conceptos y sus explicaciones, acerca de cómo funciona la realidad que nos rodea, mediante el uso de la conversación.
Porque la conversación es más que el mero uso del lenguaje. Es recibir un mensaje, entender por medio de el las ideas que el otro está queriendo transmitir, es reflexionar sobre estas ideas y finalmente preparar un nuevo mensaje para devolverlo a quien inició el proceso, con el fin de manifestar nuestro acuerdo o desacuerdo, parcial o total, con lo que quiso expresarnos a nosotros. Conversar es mucho más que simplemente hablar.
Estará suficientemente sopesada la participación de la conversación en el desarrollo de la humanidad?
Últimamente han coincido algunas de mis lecturas que tocan este tema.
Por un lado acabo de leer una interesante entrevista a Jorge Wagensberg, Doctor en Física y docente de la Universidad de Barcelona, es uno de los divulgadores científicos más importantes de la lengua castellana (Revista Ñ, Nª 373, del 20 de Noviembre). Me llamó la atención uno de los comentarios de este hombre al periodista, cuando dice que un lugar clave en un instituto de investigación “…es y debe ser la cafetería”.
“El secreto del desarrollo científico son los espacios que aumentan la conversación y el estímulo, … que la gente se vea y converse”. Y hace mención a “… la Piazza della Signoria, del Siglo XVII, en Florencia, donde se cruzaron grandes genios y Galileo inventó la ciencia”. Continua “…con la conversación uno aprende a mirar de otra manera y hacerse preguntas”.
Y por otro lado, estoy leyendo un pequeño pero muy lindo libro, que recomiendo muy fuertemente, denominado “La historia de El Origen de las Especies, de Charles Darwin” escrito por Janet Browne y editado en castellano por Sudamericana.
Este libro comenta los hechos previos a la publicación, los de la publicación y los posteriores, referidos a la enorme polémica desatada. La conversación es un protagonista principalísimo de estos procesos.
Es sabido el papel que jugó en los primeros años de la Revolución Industrial el recientemente creado sistema de correo público, con sus estafetas, sus estampillas y sus carteros.
Janet Brown subraya el papel que la correspondencia epistolar tuvo para Darwin en el período que media entre que embarca en el Beagle hasta que termina de escribir su obra. El intercambio de opiniones, de experiencias, de experimentos con una innumerable cantidad de científicos en Inglaterra, en Europa y en el resto del mundo, permite a Darwin alumbrar y consolidar su teoría y prepararla para enfrentar las crudas polémicas que su obra genera. Escribe en este período, según la autora de este libro que estoy disfrutando, más de 500 cartas por año. A las que hay que añadir las que escribieron sus cuatro mosqueteros, defensores desde el inicio de su teoría: Lyell (geólogo), Hooker y Gray (botánicos) y Huxley (zoólogo).  Toda una estrategia de correcciones, reafirmación, defensa y ataque, a pura correspondencia.
Y hemos de coincidir en que la actividad epistolar es una forma eficiente de conversar, cuando se está geográficamente distanciado.
Hoy esta modalidad ha adoptado formas más rápidas: el teléfono, el e – mail, el mensaje de texto, facebook, tweeter, etc. Hasta el intercambio que este blog genera
Volviendo al título de la nota y más allá de todo lo que ocurrió luego de la Piazza de Galileo en Florencia, el bar de la Facultad sigue siendo una fuente de nuevas ideas y de nuevos abordajes a las ideas viejas.

jueves, 25 de noviembre de 2010

Las Casuarinas: caso práctico para el estudio en clase de empresas familiares

Pedro Dobrée

El preesente caso es una ficción, pero intenta reproducir muchas situaciones familiares en el Alto Valle del río Negro, en la Norpatagonia argentina, oasis donde existe una de las producciones más importantes de fruta de pepita del Hemisferio Sur.


Don Casero Villegas tiene una chacra de 28 has. en la zona entre Guerrico y Allen, en el Alto Valle del Río Negro. Con excepción de dos lotes, de media hectárea una, donde está la casa y los galpones, y de 4 hectáreas la otra, que está en blanco, la chacra está totalmente plantada. Manzanas Red Delicious y Granny, ocupan cerca de 10 has. y peras William y Packham, ocupan el resto de la propiedad.

Casero heredó como hijo único, las tierras que eran de su padre, quien llegó desde España en la década de 1930 y junto a su joven esposa, adquirió la propiedad, Tenía 15 años cuando su padre falleció en un accidente con un tractor y se  encontró con la responsabilidad de atender las labores de la chacra, a una edad en que otros asistían al colegio y en verano se divertían bañándose en los canales de riego.

Casero se casó con una maestra de Gral. Roca y decidieron vivir en la chacra y allí formar una familia. Tres hijos produjo este matrimonio: Juan (actualmente con 35 años), José (32) y Milagros (29).

La chacra fue una fuente de ingresos formidable durante un largo período. Casero y su esposa viajaron a Europa, construyeron una casa amplia y cómoda y ambos ocuparon un lugar importante en la sociedad del Alto Valle y en la comunidad de los descendientes de españoles de Allen.

El nombre de su establecimiento recordaba dos árboles que vigilaban la entrada a la propiedad. La entrada misma, la importancia económica y la prolijidad de las plantaciones, han convertido a Las Casuarinas en referencia para los vecinos de las zonas aledañas.

Pero en los últimos años del siglo XX el precio internacional de la fruta disminuyó sensiblemente, el mercado interno se desplomó y las variedades de fruta que se producían en la chacra, dejaron de tener la gran demanda que supieron tener.  Luego de la crisis del 2001/2002, los precios en Europa se recuperaron, la demanda interna también, pero las variedades de manzanas demandadas más fuertemente siguieron siendo otras y Las Casuarinas mantuvo una oferta poco atractiva.

Juan se quedó en la chacra con el padre y colabora con él en las tareas. Por su edad, Casero está dejando de hacer algunas de las actividades que tradicionalmente hizo y Juan se encuentra con que día a día se le incrementa el trabajo. “…Más trabajo, pero igual o menos paga”, le dice a su esposa Mercedes. Ella le contesta que es hora de que Juan acuerde con su padre respecto a quien deberá tomar las decisiones de ahora en más, pero admite que el viejo suegro no es fácil y que no muestra intenciones de ceder su status de propietario.

José se recibió en Bahía Blanca como Profesor de Historia. Esta casado, vive en Gral. Roca y trabaja en la Facultad de Derecho de la U.N.Co. Nunca le interesó la chacra y solo la ha visto como una fuente de ingresos para financiar sus estudios, primero, y parte de los gastos de su familia, luego.

Milagros estudió y ahora es Ingeniera Agrónoma. Trabaja en una empresa de  empaque de Cipolletti y vive con sus suegros en esa ciudad. Al menos dos veces por semana va hasta la chacra y conversa con Juan y con Casero, sobre temas de la producción


A Casero y a su esposa les gusta hoy rodearse de sus nietos. Juan le ha dado 4 ( 3 varones y una niña), José tiene dos nenas y Milagros tiene una niña y un varón. El hijo mayor de Juan tiene ahora 16 años y el varón de Milagros tiene solo 18 meses. Entre las edades de uno y del otro, están las del resto.

El Sábado Juan habló por teléfono con sus dos hermanos: les ha pedido que lleguen temprano, para tener tiempo de conversar a solas, antes de sentarse a la mesa dominguera con el resto de la familia.  Sabe cuales son los planteos que harán: Milagros quiere comenzar plantando cerezas en la zona “en blanco” y lentamente reemplazar las variedades de manzanas actuales en toda la chacra por otras más afines con los gustos en los mercados de hoy en día (Juan piensa que no es mala idea, pero sabe que el padre se opone). José necesita un préstamo importante para iniciar un negocio con su esposa y un amigo en Gral. Roca (un café literario, para el cual Juan ve poco futuro).

Para enfrentar todo esto, Juan quiere hacer un acuerdo con sus hermanos respecto a como convencer a Casero de ceder el manejo de la chacra.

Cuestionario:
  1. En que etapa de la empresa familiar está Las Casuarinas?
  1. Qué debiera hacer quien administre Las Casuarinas en los próximos 10 años?
  1. Qué debiera hacer Casero?
  1. Qué debiera hacer Juan?
  1. Que debiera hacer José?
  1. Qué debiera hacer Milagros?

martes, 16 de noviembre de 2010

Un poco de humor en las aulas:

Pedro Dobrée

Siempre conviene contar con un poco de humor entre las actividades académicas:

1era. Anécdota.

Durante un examen parcial escrito de la asignatura Administración General, he formulado, entre otras, la siguiente pregunta “Qué tipo de líder convendría contratar para ocupar una reciente vacante, en la Gerencia General, para una organización que vive una etapa de bonanza, con un crecimiento de sus ventas en los últimos años y sin amenazas importantes desde el exterior?
Desde el fondo del aula escucho un pedido de aclaración: “Profesor, con la palabra bonanza, Ud. se refiere a una serie de la televisión norteamericana que describía situaciones de una familia en el Lejano Oeste?

2da. Anécdota

Durante una clase en una asignatura similar a la de la anécdota anterior y discutiendo sobre métodos de diagnósticos empresarios, un alumno me dice “Profesor…la metodología de análisis a usar en este caso, podrá ser el de las cinco fuerzas de …. H. Potter?

lunes, 15 de noviembre de 2010

El desafío de los Recursos Humanos



Lic. Daniel Alonso

Nadie duda que el proceso de globalización es inexorable y tampoco que el entorno es tan dinámico y cambiante que hace necesario que las organizaciones hagan un esfuerzo extraordinario por recrear, mantener y potenciar los factores claves del éxito: rentabilidad, crecimiento y continuidad. Los clientes son más exigentes, las tecnologías pierden vigencia rápidamente, los proveedores que se convierten en partenaire  del negocio, los marcos legales condicionan nuestras actividades, las barreras de ingreso al   mercado son más bajas y si algo faltaba, existe un peligro en ciernes: sustitutos que atentan contra la  supervivencia.
En éste contexto, la única forma que tendrán las organizaciones de salir indemnes es lograr alguna ventaja competitiva sostenida, alguna condición diferenciadora y perdurable en el tiempo.

Hoy nadie duda que los negocios sean cosas de personas, que los resultados de las empresas dependen de las personas. Solemos preguntarnos:
¿Cómo harán las organizaciones para aumentar su competitividad, flexibilizar sus estructuras, armonizar sus fuerzas internas y externas, reconocer y adaptarse a las nuevas reglas del mercado y eficientizar sus procesos?

La respuesta es obvia: se requiere inteligencia y motivación.

  • Que las personas mejoren sus habilidades de gestión de cambios, niveles de formación y comunicación.
  • Que tengan una actitud voluntaria y realicen un esfuerzo adicional aportando su creatividad e innovación.
 Habrá que fomentarles confianza en sí mismos para que tomen decisiones y tengan la capacidad de discrecionalidad necesaria en el marco de su responsabilidad. ¿Cómo? Gestionando con empowerment o asignación de autonomía, es decir, darles autonomía y liberarlos de restricciones (personales y organizativas) con un mayor autocontrol sobre su destino. Significa para ellos eliminar la impresión de que no poseen autoridad y que su trabajo carece de importancia.
Cabe preguntarnos:

¿Tendrán las personas la actitud voluntaria de asumir mayores responsabilidades?

¿Estará capacitado el personal para responder a la autoridad conferida?

¿Serán capaces los gerentes de compartir la autoridad y tomar decisiones en el marco del consenso?

Para que esto suceda, las organizaciones deberán transitar de un viejo estilo a un nuevo estilo.
Si lo analizamos desde la perspectiva del liderazgo, será necesario pasar del mando y control al rol de asesor /entrenador. Desde la cultura organizacional habrá que buscar nuevas formas para que cambie una cultura rígida a una forma de hacer las cosas que mejor se adapte a los cambios.
La mayor autonomía logrará modificar las estructuras estáticas en estructuras flexibles que obtengan esa capacidad de moldearse a las nuevas exigencias.
El mayor desafío de los dirigentes será pasar de una visión retrospectiva a una proyectiva, y que ésta sea aprendida, aprehendida y compartida.
Cuando a Louis Armstrong le pidieron que definiera el jazz, él dijo...” si tienes que preguntarlo, no lo sabrás nunca...”. Si la gente no entiende y siente como propia la visión y misión de su organización, es poco probable que pueda ayudar a progresar en la dirección deseada.   
El cometido básico entonces será lograr, no que el individuo “acepte” sino que “asuma el compromiso voluntario” de la visión / misión.
Los cambios en las organizaciones deben venir de la mano de una buena gestión de Recursos Humanos, por lo tanto, las políticas deberán estar orientadas a obtener una fuerza de trabajo altamente motivada, entrenada y capacitada, único camino viable para asegurar velocidad de respuesta que las organizaciones necesitan. Por supuesto también establecer condiciones dentro de la organización para el aprendizaje continuo, el acceso a la información y la aplicación de la inteligencia en la agregación de valor. Ya lo dijo Peter Drucker “se está produciendo un giro hacia la sociedad del saber cómo única ventaja competitiva”. 

¿Hay que humanizar las organizaciones?

Se trata de darle al Cesar lo que es del Cesar, las organizaciones son un conjunto de personas que pertenecen a un cuerpo o grupo organizado y que tienen en común los mismos objetivos organizacionales. Están compuestas por personas, de manera tal que cuando hablamos de humanizar las organizaciones intentamos explicar que nos referimos al ejercicio práctico de adoptar políticas que coadyuven a mejorar la calidad de vida de quienes las constituyen.

Es una cuestión ética “el fin no justifica los medios”, esto es, si obtener beneficios es la condición de sobrevivencia de una organización económica, debemos analizar los métodos que utilizamos para lograrlos. De la misma manera podemos opinar cuando se trata de obtener beneficios mediante la utilización incontrolable de los recursos naturales. ¿O acaso las grandes empresas a la hora de hacer negocios no están sumamente preocupadas por el medio ambiente, la seguridad de sus trabajadores y la responsabilidad social, hasta el punto de plantearse no realizarlos si deben pagar ese precio?

¿Qué queremos decir cuando hablamos de humanizar? ¿Se trata de hacer de nuestras organizaciones clubes de campos?  Nada más lejos de la realidad.

¿Alguien tiene alguna duda que una organización económica tiene tres objetivos básicos, rentabilidad, crecimiento y continuidad? Esto es una verdad de perogrullo.

Estamos hablando de crecer, ganar y permanecer con el esfuerzo voluntario y mancomunado de las personas que forman parte de esa organización.  No a costa de ellas sino con ellas.
 
Concretamente nos referimos a implementar:

-          políticas a través de sistemas equitativos de compensaciones, que mida y diferencie el grado de aporte individual y colectivo a los resultados.

-          sistemas de capacitación y desarrollo orientados a los objetivos básicos expresados precedentemente, y que permita a los individuos un crecimiento planeado y previsible mejorando su empleabilidad y ofreciendo un mayor valor agregado a su empresa.

-          procesos de comunicación que permitan a las personas comprender y aprehender las metas de la organización. Que sean capaces de generar en la gente la adhesión mediante mensajes veraces y movilizadores que se requiere para estos tiempos.

Es común en las empresas mencionar resultados y que los mismos estén referidos a índices como por ejemplo: nivel de facturación o venta, márgenes, etc. y cuando uno les pregunta a los gerentes cuales son sus objetivos, plantean obtener tanto beneficio o vender equis unidades. Sin embargo son pocos los que mencionan que el verdadero objetivo es lograr que su equipo de trabajo obtenga tal o cual resultado. No es una cuestión menor sino conceptual, dime en qué lugar pones a tu gente y te diré que piensas de ellas.

A partir de este axioma podemos inferir que nuestros recursos humanos son el factor más importante y el paso siguiente será colocar al hombre en el centro de la organización.
Con esta mirada antropocéntrica les estamos generando condiciones que garanticen la dimensión ética y moral que se merecen. 

No debemos olvidar que si nuestras organizaciones se encuentran en un entorno de cambios rápidos, complejos y permanentes, debemos prepararnos para ello. No existe posibilidad de cambio sin que los mismos tengan un efecto traumático, este efecto es direccionado hacia quienes las componen (las personas). La clave está en que cualquier estrategia que utilicemos en esa dirección debe ser clara, concreta y bien comunicada.

Humanizar también significa no agredir, no crear climas de tensión o desazón que perjudiquen la calidad laboral. Significa crear las condiciones para que la gente aporte voluntariamente su inteligencia, creatividad e innovación. 

Es poner en el debido lugar de relevancia a quienes son capaces de realizar negocios, generar cambios positivos, obtener resultados esperados, trabajar en equipo y aportar soluciones.

¿Tiempos difíciles?

Durante este artículo nos hemos planteado algunos interrogantes y continuaremos en ésa tónica para ayudar a un debate y acercar luz a las dificultades. Ya hemos hablado de los efectos que provoca la globalización en la calidad de vida de nuestra gente, también que es un proceso inexorable en donde el entorno es dinámico y cambiante a velocidades espeluznantes.

Hoy la ventaja no pasa por poseer la más moderna tecnología, el mejor sistema de información, o el más barato acceso a los capitales. En general todas las organizaciones pueden acceder a ellos con relativa facilidad.
Nadie duda que aquellas organizaciones que posean recursos humanos preparados y altamente motivados tengan media batalla ganada.
Porque insistimos los negocios son cosas de personas, y los resultados de las empresas dependen de ellas. Ahora bien, supongamos por un momento que aceptamos tal aseveración, cabe preguntarnos:

¿Qué importancia le damos a nuestra gente en la organización?

¿En qué nivel de prioridades ubicamos a las personas en la organización?

¿Qué políticas de Recursos Humanos ponemos en práctica?

¿Qué y de qué calidad son los mensajes (de todo tipo) que enviamos cotidianamente a nuestra gente en la organización?

No hay tiempo que perder, lo que haya que hacer debemos hacerlo ahora.

Pero ¿Qué hacer y cómo hacerlo?

-          Crear un ambiente que permita a los individuos aprehender nuevas herramientas (a medida) para la crisis y el cambio
      
¿Cómo?

·         Utilizando un modelo de organización orientada al aprendizaje continuo, mediante programas de capacitación y entrenamiento personalizados y específicos.


-  Mejorar la performance individual y grupal.

¿Cómo?

·         Implementando herramientas modernas de compensaciones: motivadoras, diferenciadoras y objetivas, que contemple diferencias significativas del personal y/o equipos de alto desempeño de aquellos que no lo tienen y que los mismos sean comprendidos y aceptados por toda la organización.

- Vencer resistencias y modificar culturas propiciando habilidades para el cambio.

¿Cómo?

·         Estructurando modelos de comunicación y entrenamiento que permitan a los empleados comprender la visión / misión, las internalicen y ayuden a lograrla.

 - Crear una cultura de ser los mejores.                                            

¿Cómo?

·         Fortaleciendo el compromiso a la estrategia común, creando una mística propia, hacia la innovación, el aprendizaje, pasión por la competencia en un entorno de colaboración y confianza.

- Conciliar potencial y expectativas de desarrollo con el desempeño.

   ¿Cómo?

·         Sistematizando el seguimiento de la gente en períodos de mediano y largo plazo, requiriendo de los gerentes una interacción continua con sus colaboradores directos mediante un proceso metodológico de evaluación del desempeño y  desarrollo. Asumiendo incluso el riesgo de asignar a la gente de alto desempeño en cargos aún no estando preparados para ello.

- Propiciar condiciones para los emprendedores.

¿Cómo?

·         Ofreciendo oportunidades para que los empleados se dediquen a las áreas de su interés y desarrollen sus habilidades de negocios.

-Potenciar modelos de gestión orientados a la mejora continua.

¿Cómo?

·         Propiciando modelos de propuestas de mejora y equipos de optimización “focalizados” en los procesos y fuertemente orientados a la estrategia del negocio.

- Crear una cultura basada en valores y ética.

¿Cómo?

·         Divulgando y comunicando los valores empresariales y siendo consecuentes entre la conducta cotidiana de los gerentes y la estrategia de la empresa para hacer negocios.

  - Instalar un modelo comunicacional virtuoso en toda la organización.

¿Cómo?

·         Requiriendo a los gerentes y jefes que interactúen con sus colaboradores, dándole especial énfasis al feedback y a la orientación personal. Creando un ambiente de debate (charlas, reuniones, etc.) para propiciar enfoques distintos para los problemas comunes.

-Implementar modelos de retención de los más talentosos y transformar a   la empresa en un polo atractivo en el mercado.

¿Cómo?

·         Transformando a la Dirección de Recursos Humanos en una “Dirección Financiera del Capital Humano”, proponiendo soluciones a medida con “paquetes de compensaciones e incentivos “creativos e innovadores.


Larry Bossidy y Ram Charan proponen en el libro “El arte de la ejecución en los negocios” que la actividad precisamente que marca la diferencia entre una empresa competitiva de una que no lo es, es la ejecución, es decir, llevar a la práctica lo que se planea.

Y que la base de cualquier negocio radica en tres procesos: los recursos humanos, la estrategia y las operaciones.  Por eso ¡insistimos!...Lo que haya que hacer debemos hacerlo ahora…